MONTÉLO – Manufatura e Supply Chain

Categoria: Liderança e Pessoas

  • Engajamento, ideias e competitividade

    Engajamento, ideias e competitividade

    A mais poderosa ferramenta de melhoria que temos é o cérebro de nossos times, dos colaboradores em nossa organização. A segunda, é o coração.

    Para ser competitivo, dentre outros, é preciso contar com o engajamento de todos pela melhoria contínua, pelo aumento da competitividade organizacional.

    Tenho dificuldade de encontrar análises relevantes que discorram sobre o engajamento das pessoas nos ambientes empresariais brasileiros, com recortes para suas diferentes realidades. O que encontro são levantamentos realizados em outros países, alguns poucos que mostram a América Latina, mas não especificamente o Brasil ou recortes dentre empresas nacionais.

    Ao analisar estes estudos, percebo como preocupante este aspecto da gestão organizacional. Os levantamentos da Gallup sobre o ‘Estado do Local de Trabalho Global’ mostram que, apesar de melhores ano após ano, o engajamento está na casa dos 20%. O que é um alerta para gestores que desejam alcançar e sustentar o crescimento de suas operações.

     

    Gráfico: profissionais desengajados faltam 37%, se acidentam 49% e falham 60% mais (Gallup, 2020)
    Figura 1: Indicadores de desempenho associados ao custo do desengajamento no trabalho. Fonte Gallup, State of the Global Workplace, 2020.

    Por outro lado, manter os times engajados aumenta a produtividade e a competitividade da empresa. Além deste aspecto, há a questão do ‘quem está no time’. Afinal, a promoção deste engajamento traz maior retenção. E maior retenção de times engajados traz melhorias de processos, do ambiente organizacional, o que os acaba transformando em especialistas. Exatamente aqueles que as empresas mais buscam.

    Ah, ok. Grande novidade. A questão é: como fazer.

    Pelo que tenho observado e experimentado, o caminho é o mesmo que o trilhado para se criar organizações mais competitivas[1]. Começando desde sua primeira estação: estas empresas costumam amar problemas. Sim, pois eles as permitem melhorar, entendendo, analisando e descobrindo meios de solucioná-los.

    Criar times engajados significa criar, nutrir e fortalecer uma cultura livre do medo. Assim, estes times têm possibilidade de focar nos sistemas, nos processos não adequados, ao invés das pessoas que os executam. Engajamento permite a busca pela melhoria constante como um mantra: competir contra si mesmo. Engajamento é autodesenvolvimento: estar melhor hoje do que ontem. Engajar-se é entender que fazer o certo não é mais diferencial.

    Figura 2: Times engajados não pulam para as conclusões, eles têm processos para alcançar melhores decisões. Ref.: post da Montélo no Instagram

     

    Criar empresas mais competitivas significa não almejar a redução de custos; mas sim, aumentar o valor que a organização entrega ao mercado, ao cliente final. Tipicamente, criar times engajados depende de nutrir uma capacidade de visão além da miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre, e assim sofrem com efeitos sanfona de dietas esporádicas. Da mesma maneira que jogadores de xadrez o fazem, elas colhem hoje o que foi semeado nas primeiras jogadas. Afinal, os dados financeiros são típicas variáveis resposta. Quando a organização os percebem, já é tarde demais. Times engajados criam métodos para gerenciar os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto gera competitividade por meio de mais e melhores clientes.

    Times engajados têm uma só coisa em mente: o cliente. Do outro lado, percebe-se organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um com suas métricas internas. Empresas competitivas têm essas áreas, também. Mas, buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas – para que seus times possam interagir. E isto gera engajamento dos times. Interação.

    Times engajados costumam se utilizar de padrões para referenciar suas melhorias. Padrões desenvolvidos pelos times que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e aqueles em desenvolvimento. Do outro lado, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectuais’.

    Times engajados permitem-se mostrar o trabalho a ser realizado. Times engajados comprometem-se em dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca condições básicas: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Essa fixação em garantir a visibilidade do trabalho proporciona aos times uma maior promoção do trabalho entre os times, entre as pessoas. Aumenta-se a comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

    As empresas que têm buscado se diferenciar e criar ambientes engajados têm se mantido à frente com investimentos para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. Elas olham seus times, pessoas, como o bem maior. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

    Permita-se perguntar: quantas melhorias tivemos em nossos ambientes no último período. Quantos estiveram envolvidos nas melhorias.

    Seja você integrante de uma micro, pequena ou grande empresa, industrial, agro ou de serviços, a questão é criar um ambiente no qual seu time desenvolverá ações para evoluir a organização. Isto cria engajamento.

     

    [1] Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos. Ref.: Estratégia de virar o jogo: além do lean

    Imagem de capa: o autor é Thadius856 (SVG conversion) e Parutakupiu (original image) que a colocou em domínio público conforme acesso neste link Wikimedia Commons .

  • A liderança, a formação de times e a competitividade organizacional

    A liderança, a formação de times e a competitividade organizacional

    Assunto espinhoso dado a diversidade de receitas disponíveis. Já digitou um “how to” no oráculo, digo Google?

    Mas saindo da questão de como formar bons times, andarei pelos consensos de “how to build an excellent team”.

    Criar e formar um bom time de profissionais significa permitir olhar para o amanhã e saber que haverá lastro para sua competitividade futura. Ademais, significa que a organização tem em quem confiar as atividades, tarefas, hoje e no futuro. Assim, as empresas aptas à competitividade e aquelas que estão transformando sua competitividade têm em seus líderes, em todos os níveis, papéis fundamentais.

    Vá veja por si próprio. Em minhas caminhadas por diferentes empresas percebo um comportamento fundamental e comum entre os líderes de grandes times (grandes no sentido de qualidade): é difícil encontrá-los em suas salas por um motivo básico, eles investem boa parte de suas agendas com seus times.  Criar uma companhia enxuta, competitiva, requer que as lideranças invistam seu tempo e criatividade no aperfeiçoamento de seus times – in loco. Ainda não fiz uma correlação estatística fundamentada, mas arrisco-me a afirmar que os melhores investem a maior parte de seus tempos onde o trabalho acontece. Notadamente, ensinando-os a como melhor realizar seus trabalhos por si próprios e a como solucionar problemas. Mais, as lideranças do topo ao se comportarem assim, induzem da melhor forma possível (pelo método ‘faça o que faço’!) a replicação deste comportamento ao longo da estrutura de suas organizações. E isto é uma consideração já testada, como Geoff Colvin cita em seu livro “Talent is overrated”, de 2008. Um benefício percebido por estar junto, indo ao local onde as coisas acontecem, é que os muros de privilégios que separam os trabalhadores dos executivos são diminuídos, quando não destruídos.

    Esta característica de ‘estar junto’ vem acompanhada de mais dois pilares, também incansavelmente comuns, participação e respeito. Ou seja, há um tripé em estar junto, participar e respeitar. Assim, como sobre um banco de três pernas, há um delicado equilíbrio que depende de como nos comportamos.

    Quiz de meio do texto: você sabe qual a vantagem que um banco de três pernas tem sobre um de quatro?    ;- )

    Uma coisa é ter um programa de formação organizacional onde tipicamente se prevê uma vez na semana, ou mensalmente, algumas atividades, capitaneadas pelo RH. Outra é verificar o comportamento regular da liderança, diariamente. Obviamente o RH tem de fazer parte, na base, e atuar como suporte ao todo. Mas é no desempenho do papel da liderança onde se vê as diferenças entre as companhias mais e menos competitivas.

    Assim, participar no desenvolvimento dos times diretamente é coisa de líder, dos bons. Pois sabendo e aprendendo como e com o quê os profissionais de linha de frente atuam no dia-a-dia torna a tarefa de orientar, formar, treinar, mais fácil e simples. Além de se permitir uma visão exata daquilo que realmente acontece nas batalhas diárias nas organizações. E participar não significa colocar a mão na massa para fazer no lugar ou junto, mas sim estar presente, saber o que acontece, os desafios vividos, de modo que os times percebem o compromisso da liderança com eles.

    Como terceiro elemento, o respeito. Que não entendo como tratar bem, ter ou desenvolver empatia pelas pessoas. Mas, principalmente, mostrar respeito pelo aprendizado das pessoas, em como elas aprendem, auxiliá-las no processo de aprendizado, de evolução. Participar do entendimento das metas, das condições alvo, do entendimento de qual é a situação atual e os eventuais obstáculos que separam esta do alvo. Do entendimento do que a pessoa está fazendo para resolver o desvio, dos passos que ela pretende dar para continuar o processo de aprendizado e os resultados almejados. E, finalmente, ajudar as pessoas a entenderem o que aprenderam com estes passos.

    Como pano de fundo, posso dividir que o custo cognitivo do desrespeito é alto para a pessoa. Em consequência, o seu desempenho como membro de times e em suas funções é afetado. E para suportar esta afirmação a partir de minha visão, nada como a ciência. Como mostram os estudos conduzido na Universidade da Flórida e relatado por Christine Porath e Christine Pearson, no texto “The price of incivility”, de 2013, e os estudos conduzidos pelo professor Amir Erez na Florida, em 2008, e em Tel Aviv, em 2015. No trabalho os resultados mostram que as pessoas que não são tratadas com respeito geram menos ideias e suas capacidades de resolução de problemas caem quando comparadas com grupos de referência. Adicionalmente, aqueles tratados com desrespeito, diminuem intencionalmente seus esforços e a qualidade de seu trabalho, além de repassarem este desrespeito aos clientes.

    Independentemente do segmento de atuação e do tamanho de sua organização: como vê este tripé – faz sentido para você?

    O caminho para a competitividade é longo, lento, mas vale começar a percorrê-lo a partir de hoje. Hoje vimos que podemos intencionalmente mudar alguns pilares da competitividade.

    Boa jornada!

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    Informação sobre imagem do texto: obtida em Pinterest, de Sandria Pilon: Birds Free Wallpapers, many wild geese flying together.

     

  • Cumprimentos em tempos do cólera… Coronavírus

    Cumprimentos em tempos do cólera… Coronavírus

     

    E agora?! Sem nos cumprimentarmos, abraçarmos; para nós brasileiros é algo estranho ao nosso eu.

    Pois bem, em tempos de cólera, digo, Covid-19, melhor nos atentar aos cuidados de higiene para manter nossa saúde. Temos recebido orientações de evitar o apertar das mãos – afinal, não saberemos se e quando nosso colega lavou as dele.

    Para isto e almejando identificar meios de evitarmos qualquer ambiente e atitude desconcertante, buscamos algumas opções com um espírito bem nacional e as juntamos com o conceito de lição-ponto-a-ponto de nossos ambientes operacionais.

    1. Como alguns de nós já deve ter recebido por meio das redes sociais – esta nós recebemos via Twitter vindo de uma reunião da OPEC – o cumprimento com os pés nos parece uma boa ideia. É bem humorado e nos permite um quegra-gelo com um bom sorriso no rosto. Sem termos de nos explicar porque não apertar as mãos.

    2. Cumprimentando com o olhar e um leve balançar de cabeça. Para nós brasileiros este já é um típico cumprimento com um grau de respeito, como se disséssemos: ‘Olá, te vi. Como está?’. O aspecto positivo deste cumprimento é que ele te permite manter baixo o risco de você ter de evitar um aperto de mão. O que é desconcertante ter de explicar. A rigor, você vai cumprimentar antes de a pessoa chegar perto o suficiente e ainda sim criará um bom ambiente com o cumprimentado.

    3.  Também, temos uma sugestão que permite passar a mensagem de higiene e de polidez com apenas dois gestos. Você deverá cumprimentar com um acenar de mãos ao ar em direção à pessoa cumprimentada mas antes deve enviar um sinal de que está buscando manter a saúde sua e a dela. Verifique abaixo com fazê-lo.

    4. Ou, mais simplesmente, você, com uma distância segura – o que lhe exigirá estar atento à pessoa chegando – acena efusivamente com um balançar das mãos. Simples e eficiente!

    5. Outro modo é o cumprimento clássico de pessoas próximas: bate aqui! No caso, mesmo super-heróis o têm. Não o vemos como tão sadio assim, porque no final das contas a gente toca a pessoa – de leve, mas toca. Mas é melhor que um apertar de vírus, digo, mãos.

    Afinal o que buscamos é um ambiente profissional saudável, mental e higienicamente, nestes tempos de cólera: quando que até mesmo as mãos invisíveis do mercado esqueceram de se limpar com álcool-gel.

    Mantenhamos a motivação e o bom espírito, passaremos com certeza por mais esta.

     

     

     

  • A liderança, o tempo e nossa capacidade de suportar o crescimento de nossos times.

    A liderança, o tempo e nossa capacidade de suportar o crescimento de nossos times.

    Se um grande músico toca uma música magistralmente, mas ninguém ouve… Ele foi realmente bom?

     

    Trata-se de um debate epistemológico – antigo, mais antigo, na verdade, do que a anedota do paradoxo sobre a árvore na floresta. Platão já ponderou sobre isso e alguns outros filósofos por dois milênios depois. O que é beleza? É um fato mensurável (Gottfried Leibniz), ou apenas uma opinião (David Hume), ou é um pouco de cada, mas colorido pelo estado mental imediato do observador (Immanuel Kant)?

    Vou me utilizar de uma história anônima que recebi recentemente mas que descobri incorreta e incompleta. A história que escrevo abaixo é a que consegui verificar com dados e referências.

    Imagine a cena: um homem postou-se em uma entrada da estação ‘L’Enfant Plaza’ do metrô de Washington/EUA e começou a tocar violino, era 07:51 de uma manhã de Janeiro de 2007– não tão fria. Uma região no coração do stablishment do governo norte-americano.

    Ele tocou seis peças fundamentais da música mundial (duas de Bach – uma delas Chaconne, uma de Massenet, uma de Schubert, uma de Ponce, e a última Mendelssohn) durante 43 minutos. Durante esse tempo, já que era hora de pico, 1.097 pessoas atravessaram a estação, a sua maioria – pelo horário, a caminho do trabalho.

    Três minutos e sessenta e três pessoas se passaram, até que um homem de meia idade notou o músico, não parou o passo, mas acompanhou com o olhar ao passar por ele.

    Meio minuto depois, o violinista recebeu o seu primeiro dólar, uma senhora atirou o dinheiro sem sequer parar e continuou o seu caminho.

    Alguns minutos depois, alguém se encostou à parede para o ouvir – por três minutos. Depois olhou para o relógio e retomou a marcha, estava a caminho do trabalho.

    Logo após, um menino de 3 anos teve sua atenção. A mãe trazia-o pela mão, apressada, a criança ia parando para olhar para o violinista quando a mãe o puxou – como toda mãe apressada o faz – e o menino continuou a andar, virando a cabeça algumas vezes para ver o violinista. Esta ação foi repetida por várias outras crianças. Todos os pais, sem exceção, mantiveram as crianças prosseguindo.

    Nos quase 45 minutos em que o músico tocou, somente sete pessoas pararam por algum tempo. Um deles, por cerca de nove minutos. Vinte e sete pessoas deram-lhe dinheiro, mas todos continuaram em seus passos normais. Ele recolheu 32 dólares. Quando ele parou de tocar e o silêncio tomou conta do lugar, apenas uma mulher tinha se dado conta quem estava ali e foi ao seu encontro dizer olá. Ninguém aplaudiu, nem houve qualquer tipo de reconhecimento.

    Ninguém sabia que este violinista era Joshua Bell, um dos mais talentosos músicos do mundo. Ele tocou algumas das peças mais elaboradas já escritas em um violino produzido em 1713 por Antonio Stradivari de valor calculado de 4 milhões de dólares. Para o público, ele toca sempre neste.

    Três dias antes de tocar no metrô, Joshua Bell esgotou um teatro em Boston, onde cada lugar custou em média 100 dólares. E onde, ao final de cada peça, ele foi bravamente aplaudido pela plateia presente.

    Esta é uma história real, Joshua Bell tocou incógnito na estação de metrô em um evento organizado pelo Washington Post que fazia parte de uma experiência social sobre percepção, gostos e prioridades.

    As questões no experimento eram: em um lugar comum, numa hora inapropriada somos capazes de perceber a beleza? Paramos para apreciá-la? Nós nos apressamos com uma mistura de culpa e irritação, consciente de nossa imprudência, mas irritados com a demanda espontânea de nosso tempo e carteiras? Jogamos um dinheirinho, só para ser condescendente? Nossa decisão muda se ele for ruim? E se ele for realmente bom? Temos tempo para a beleza? Não deveríamos? Qual é a matemática moral do momento?

    Ai vem a questão: se um grande músico toca uma música magistralmente, mas ninguém ouve… Ele foi realmente bom?

    Das propostas acima, proponho irmos com Kant, porque ele obviamente está certo: beleza é um pouco de fato mensurável, um pouco de opinião, mas colorida pelo estado mental imediato do observador.

    Isto nos traz diretamente para o evento com Joshua Bell: após sua apresentação no metrô, sentado em um restaurante de hotel, pegando seu café da manhã, tentando ironicamente descobrir o que diabos havia acontecido em L’Enfant Plaza.

    O texto anônimo coloca que “uma das possíveis conclusões que se podem tirar desta experiência pode ser: se não temos um momento para parar e escutar a um dos melhores músicos do mundo tocar algumas das músicas mais bem escritas do mundo, quantas outras coisas estaremos perdendo?”

    Tornando-se para habilidades, em específico de liderança, uma das mais simples talvez seja estar disponível. Não somente gerenciar, liderar, ‘deixando a porta aberta’. É uma atitude e o corpo fala: do discurso à linguagem corporal. É também uma questão de valores e de gestão do tempo.

     

    Referências:

    Montélo; Treinamento “Processos Organizacionais de Desenvolvimento de Lideranças“; 2020.

    Crispin Sartwell; “Beauty”; Stanford Encyclopedia of Philosophy; publicado originalmente em 04/09/2012 e revisado em 05/10/2016.

    Gene Weingarten: “Setting the record straight on the Joshua Bell experiment”; Washington Post; publicado em 14/10/2014.

  • Além do Lean: construindo uma empresa apta

    Além do Lean: construindo uma empresa apta

    Para início de conversa: sim, eu trabalho com as práticas propostas pela filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP), o lean. Desconheço artigo, livro ou consultor que, hoje, indique a administração tradicional como melhor que os conceitos propostos pelo STP.

    Apesar disso, ainda encontramos empresas que perdem o fio da meada ao fixarem trilhar o caminho da Toyota [1],[2]. Abusa-se do uso de jargões estrangeiros que, quando checados, nem sempre fazem jus aos termos. Existe uma diferença significativa entre utilizarmos conceitos e propostas pragmáticos e validados mundo afora ao invés de substituí-los por jargões estrangeiros. Percebo hoje que esse costume tem criado forças contrárias e até mesmo aversão às forças de transformação.

    Há muita literatura sobre melhoria de processos, processos lean, e ainda assim as organizações têm falhado. Isto ocorre porque as organizações têm se esforçado a espremê-los em seus ambientes e sistemas de gestão. Elas não incorporam os conceitos em suas ações. Para isto, se faz necessário determinação, perenidade nas ações e estratégias, constância de propósito.

    A questão passa pelo o quê as empresas podem aprender com a Toyota – e outras – e não a como ser a Toyota ou como implementar suas ferramentas.

    As organizações devem encontrar os pilares que permitem a evolução. Para se tornarem mais e mais aptas. Sendo aptas um eufemismo que uso para definir dinâmicas, em constante evolução, focadas no cliente, com culturas organizacionais sólidas e coerentes, entregadoras de desempenho superior de longo período.

    As empresas que almejam a aptidão, que buscam perdurar, o fazem por determinação. Propositalmente seguem um curso definido de ações que as tornam fortes, rápidas e ágeis no longo prazo.

    Elas amam problemas, pois as permitem melhorar, abraçando o pensamento científico de modo a analisar e solucionar problemas. Elas desenvolvem uma cultura livre de medo, o que as permitem focar sistemas e processos não adequados ao invés das pessoas que os executam. Elas buscam a melhoria constante como um mantra – ‘competir contra si mesmo’. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem. No mundo dos negócios a quantidade de falhas em produtos despencou, quando não beira estatisticamente o zero em alguns segmentos e indústrias. Assim fazer o certo não é mais diferencial.

    As empresas aptas não almejam reduzir custos, almejam aumentar o valor que suas organizações entregam ao mercado, cliente final. Elas não padecem de uma miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre. Elas colhem hoje o que foi semeado ontem. Dados financeiros são típicas variáveis resposta, quando os líderes os percebem é tarde demais. Empresas aptas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto leva a mais e melhores clientes e a custos mais baixos.

    Empresas que buscam se tornar aptas, buscam ter o cliente em sua mente o tempo todo. Do outro lado, temos organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um deles buscando suas métricas internas. Empresas aptas têm essas áreas, claro; mas buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas.

    Empresas aptas utilizam-se de padrões para fundamentar as melhorias. Padrões desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e os em desenvolvimento. No outro córner, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectualizadas’.

    Notadamente em alguns ambientes administrativos, não conseguimos ver o trabalho ser realizado, apesar de vermos as pessoas trabalhando. Em comparação, é comum percebermos nas empresas aptas um objetivo comum a qualquer de suas áreas, mas principalmente em seus ambientes administrativos: dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca três condições: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Esse objetivo de garantir a visibilidade do trabalho proporciona a elas uma maior promoção do trabalho em times e a melhoria da comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

    Investimento em tempo e criatividade para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. As empresas que têm se diferenciado e se mantidas à frente incorporaram esta tática como rotina direcionadora para suas ações. Elas olham seus times, pessoas, como seus maiores bens, ativos. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

    Seja você parte de uma grande, pequena ou microempresa, industrial, tecnológica ou de serviços, o que fará amanhã?

    A sobrevivência é opcional, ninguém é obrigado a mudar[4]. Seja você propenso a observar esta frase sob a ótica de Deming ou de Darwin.

    ;- )

     

    Referências:

    [1] Pay, Rick. “Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride”. Industry Week on line, 01/Maio/2008.

    [2] Miller, Robert. Diretor Executivo do “Shingo Prize”, entrevistado no radiolean.com, Julho de 2010:  “About three years ago we felt we needed deep reflection. After nineteen to twenty years we went back and did a significant study of the organizations that had received the Shingo Prizeto determine which ones had sustained the level of excellence that they demonstrated at the time they were evaluated and which ones had not…We were quite surprised, even disappointed that a large percentage of those organizations that had been recognized had not been able to keep up and not been able to move forward and in fact lost ground… We studied those companies and found that a very large percentage of those we had evaluated were experts at implementing tools of lean but had not deeply embedded them into their culture.”

    [3] Surowiecki, James. Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

    [4] A frase “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” É atribuída a W. Edwards Deming. Citação proveniente de The W. Edwards Deming Institute.

     

     

  • (Ainda sobre…) Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

    (Ainda sobre…) Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

     

    Na Vibes de julho pudemos dividir alguns pensamentos sobre conceitos de “autonomia, melhoria contínua e afins”.

    Não consegui me livrar deles – retornei a este assunto após ler um artigo recente sobre culinária (sim!) e assistir um vídeo publicado em 1980 pela rede NBC (bem, este não era sobre culinária).

    A visão que nos desafiamos propor mirava o fato de que melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Pois, para se criar e manter uma organização que aprende, melhora continuamente, uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas têm de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir – e contribuir.

    O artigo sobre culinária contava as aventuras de uma escritora brasileira, crítica de gastronomia, e seus desafios em obter ingredientes adequados para seus pratos. Atualizava sua situação colocando que o supermercado mais próximo só era acessível de ‘Uber’ e hortas também. Isto a deixava incomodada, pois não adiantava que outros quisessem ajudá-la, já que se outra pessoa fizesse suas compras, ela não conseguiria cozinhar gostoso, do seu jeito e até mesmo experimentar coisas novas. Ela afirmava que “… é o prata da sardinha, o verde da alface, o roxo da beterraba, o cheiro do pão fresco, do coentro, que te inspiram. É toda a situação de compra, do que escolher no meio das frutas que se oferecem, qual delas vai combinar com pimenta e com arroz moti?”

    O artigo fez-me lembrar de situações em que queremos trabalhar, implementar melhorias em nossas organizações mas não nos damos ao luxo de incentivar nossas hortas para que produzam de modo a nos permitir procurar nelas recursos frescos e viçosos que, tipicamente, melhor vicejam em nossos quintais.

    Já o vídeo da NBC, um documentário intitulado “If Japan Can. . . Why Can’t We?” – foi disponibilizado recentemente pelo Instituto Deming e à eles agradeço, caso contrário provavelmente nunca saberia dele – mostrava pela primeira vez aos americanos que um americano (que havia ido ao Japão em 1950) foi um dos pais responsáveis pela incrivelmente competitiva indústria japonesa, que assustava a todos nos EUA naquele momento. Eles ficaram sabendo por este vídeo que foi Deming inoculou sua filosofia sobre qualidade e produtividade aos líderes das organizações japonesas logo após a segunda guerra.

    Bem, apesar de já se ter passado 36 anos, isto ainda não entrou na mente de todos.

    Hoje, em 2016, nós frequentemente encontramos líderes empresariais que se esforçam em cortar custos, que veem a tecnologia como estrada única para o aumento da produtividade. E, talvez mais impactante de tudo, ainda encontramos líderes que não conseguem compreender que a grande chave para o incrível sucesso de algumas organizações – como, por exemplo, as japonesas – é a maneira como elas aproveitam a capacidade de seus colaboradores (seus cérebros) para melhorar a forma como o trabalho é feito.

    No documentário, há uma entrevista falando sobre qualidade de vida nas empresas, nesta entrevista um trabalhador de uma pequena cidade fala o seguinte:

    “…qualidade de vida no trabalho é envolvimento. Envolver-me no processo de tomada de decisão. E tratar-me como… ‘como alguém’. Eu quero ser alguém.”

    Percebem como esta estarrecedora declaração é atual. Quantos trabalhadores, 36 anos depois deste documentário, passam a vida sentindo-se como ‘ninguém’. Não têm suas idéias ouvidas, que o digam aproveitadas. Tratados como mão-de-obra e não como usina-de-idéias.

    Muito bem, isto fala sobre respeito, sobre como tratamos as pessoas.

    Destas visões – do artigo e do documentário – podemos pensar em algumas métricas que podemos utilizar para verificar como tratamos nossos jardins de cérebros.

    Recentemente vi um artigo (de 2010) que falava sobre um ícone da inovação, a 3M, e uma iniciativa interna para a permitir obter idéias. Utilizando-se do conceito de “rede social” eles criaram uma caixa de sugestões eletrônica. No artigo foi declarada a obtenção de ‘impressionantes’ 700 idéias em 2 semanas. Vamos aos números! A 3M tinha 75.000 colaboradores à época. Isto significava uma taxa de 0,24 idéias por colaborador por ano. Bem, para fechar a caixa de dados, o artigo citava que as idéias provinham de 1.200 colaboradores (algo como 1,5%). Imaginem só se a taxa fosse de 30% dos colaboradores da 3M contribuindo com idéias se ela já é umas das empresas mais inovadoras do mundo.

    Vendo por outra perspectiva, a Toyota incentiva seus colaboradores a exporem e a implementarem suas idéias (algo diferente?). Sua taxa de participação é de (esta sim, impressionante) 70 idéias por colaborador por ano.

    Muito bem, como estamos tratando nossos colaboradores?

     

  • Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

    Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

     

    Como criar uma organização que melhora continuamente?

    Afinal, melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Para criar, e manter, uma organização que aprende, melhora continuamente uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas tem de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir. Com isto, o que falta? Você e seu time devem disponibilizar competências, habilidades, meios e tempo para efetivamente eliminar os problemas e construir um novo padrão. Para isto, autonomia é a chave.

    Por outro lado, frequentemente vemos organizações que se utilizam de frases de efeito (tipicamente com verbetes em inglês) como propriedade pelo processo, ‘empoderamento’ das pessoas, etc., mas nem sempre quando olhamos nas bases destas organizações (as funções de operação) percebemos que as pessoas têm possibilidades de realmente fazer algo sobre os eventos que ocorrem dentro de seus limites de atuação. Para que isto ocorra temos de permitir que a propriedade pelo processo (ownership) tenha correlação com responsabilidade, autoridade, competência e habilidades.

    Responsabilidade. Nós somos responsáveis por entregar valor ao cliente. Ok, entregar valor implica processo, vários, e as organizações, em sua maioria, não estão estruturadas desta maneira. Se você quiser que as pessoas se tornem e se sintam responsáveis, você deve olhar para sua estrutura – que deveria estar desenhada segundo esta visão de ‘entregar valor’. Poderiam rever sua visão de se organizar por etapas de atividades (vendas, compras, manufatura, logística, etc.) ou grupos de processos para identificar meios de se organizarem de modo a criar times que integrem todos os aspectos de criar e entregar valor ao cliente. De preferência, organizadas no sentido do pedido à entrega.

    Autoridade. Para se permitir que os times, pessoas, tenham responsabilidade sobre um processo temos de oferecer a possibilidade de que melhorem as coisas dentro de sua responsabilidade. Fazendo com que possam detectar e descobrir problemas dentro de seus limites de responsabilidade. De tal maneira que possam experimentar, testar soluções que possam corrigir o desempenho e melhorar. Nestas situações como fica a liderança, a gerência, a supervisão? Devem ser mais orientadoras e de suporte às ações do que o comumente visto, direcionadoras de ações.

    Competências e habilidades. Se as pessoas possuem responsabilidade e autoridade para melhorar continuamente suas áreas e processos devemos então verificar se os times tem capacidade de solucionar seus desafios. Porque se percebermos que eventualmente não se possua capacidade para solucionar, então devemos agir; caso contrário, as melhorias vão ficar só no desejo. Assim, se quisermos que nossas organizações melhorem continuamente, elas têm de possuir pessoas com competências e habilidades adequadas, de acordo com as responsabilidades. Para isto, os caminhos possíveis são dois: colocando as pessoas com competências e habilidades certas no devido lugar, posição, ou desenvolvendo as competências e habilidades nas pessoas que hoje já se encontram em suas posições.

    Quais os caminhos que sua organização tomará? Todas têm implicações para seu negócio.

     

  • Liderança e Coaching: um exemplo

    Liderança e Coaching: um exemplo

     

    Final de março último, dia 24, faleceu um maiores gênios do futebol, o Sr. Johann Cruyff. Além do papel de grande (re)inventor do futebol moderno – fins do século XX até agora – ele também foi um grande líder, real treinador.

    Vejamos, dentre os oito times nas quartas de final da Liga dos Campeões da Europa do último ano (sem falar deste recente de 2016), quatro tinham treinadores que estiveram no time liderado e treinado por ele na metade dos anos 80 – o Barcelona. Os líderes do Barcelona, Bayern de Munique, Paris St. Germain, Manchester United, Ajax e PSV Eindhoven todos jogaram ou trabalharam no Camp Nou entre 1996 e 2000.

    E, além deles, com a diáspora de treinadores formados sob o estilo Barcelona de jogar, as idéias de Cruyff ainda estão sendo ensinadas pelo mundo.

    Um de seus prodígios, Pep Guardiola, uma vez articulou que “Cruyff construiu a catedral, nosso trabalho é mantê-la e renová-la.”. Puxa, isto é admiração pelo mestre.

    Cruyff jogou bola até 1984. Após, foi treinador no Ajax, onde começou a implementar os ideais instilados por Rinnus Michels nele: “ache espaço quando com a bola, negue espaço ao oponente quando sem a bola”. Mas, foi no Barcelona que a herança atingiu seu ápice. Até 1988 o Barcelona ganhou 2 títulos Espanhóis em 28 anos. Mas, desde então, em 28 temporadas, ganhou 14 sendo quatro na sequencia (91,92, 93 e 94). Além dos cinco “Champions League”. sendo a primeira vez em 92 sob seu comando.

    Como linha sucessória, podemos perceber que desde Cruyff, cada técnico campeão europeu tem sido discípulo do seu futebol total – apesar de seus estilos individuais variarem um pouco, os fundamentos permanecem os mesmos: o jogo é sobre espaço, se você controlá-lo, você ganhará!

    Aprendamos com ele em nossas operações: o jogo é sobre lead-time, se você controlá-lo, você ganhará! Para isto, a equipe bem treinada, comprometida e alinhada é fundamental e é papel da liderança obter este alinhamento.

    Segue sugestão de entrevista a verificar as palavras do próprio: entrevista no YouTube.

     

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