Semana passada, levei meu filho ao dentista em um imponente prédio, ‘novinho em folha’, na principal avenida da cidade. Perto das 18h, no balcão da recepção, avistamos a dupla; a primeira, uma mulher, começava a mostrar como o segundo, visivelmente um novo funcionário, deveria receber as pessoas, registrar os dados no sistema de segurança – tirar foto, inserir nome, requerer documento, notificar o visitado e por fim, liberar a entrada no prédio. Isto tudo ocorreu antes de me deixarem avisar a eles meu intuito no prédio – e talvez, usar a experiência como ‘piloto’. O treinamento todo durou entre 90 e 120 segundos – contando com as orientações de como interagir com o software de automação da portaria.
Pois bem, ao sair, a treinadora pediu desculpas pela ‘demora’:
“…precisava treinar o novo funcionário naquele momento, já que era seu último dia naquele prédio”.
Ato seguinte, após a treinadora sair, fomos recepcionados: nome, número de RG, etc. Mas, ah, surpresa! Não conseguiu nos registrar no sistema (ele era “novo, por isso não ‘manjava’ do software automatizado”). Como precisávamos entrar, fomos liberados: pediu que passássemos pela portinha lateral – sem passar pela roleta, sem crachá de identificação/liberação de acesso e notificação ao dentista! Bem, como não queríamos assaltar o prédio, fomos fazer a visita ao odontologista.
Esta pequena história nos fala muito sobre como queremos nossas operações e como tratamos os esforços em treinamentos e padronização do trabalho, não?
Macbeth, ser ou não ser?
Em janeiro último, a HBR publicou um artigo sobre uma rede de restaurantes chamada “Pal’s Sudden Service” e sua obsessão por treinamento, trabalho padronizado e seus resultados para a operação – o foco maior do artigo recai em turn-over (rotatividade de pessoal). Mas, lendo o texto e pesquisando um pouco, percebemos os reais benefícios que as operações em si têm com estas obsessões.
A empresa Pal´s supera todas as outras redes de fast food em velocidade, acuracidade e lealdade do cliente – e em retenção dos funcionários.
A Pal’s não possui área para comer em seus restaurantes – seus clientes literalmente passam por ela pelo drive-through. Em média, gasta-se 18 segundos para fazer o pedido na primeira janela, cara-a-cara, e outros 12 para receber o pedido na janela seguinte. Isto é quatro vezes mais rápido que o segundo colocado nos EUA. Imaginem só a oportunidade de falhas que pode ocorrer em um ambiente destes: a cada 20 segundos sai um carro com seu pedido a bordo. Mas, surpresa – de novo! Eles apresentam uma taxa de falhas a cada 3.600 ordens… Isto é dez vezes melhor que a referência média da associação norte-americana de fast foods. E, mais uma surpresa? – isto gera um nível sem precedentes de lealdade do cliente.
Vamos às fontes de sucesso. Dentre outras especificidades (– sim, pois realmente eles não têm suas operações como restaurantes, correto?) os novos funcionários recebem 120 horas de treinamento antes de começarem a atuar por si, além de serem certificados para cada nova função. Em todo turno de cada restaurante, o sistema sorteia de dois a quatro funcionários para serem recertificados em suas funções – perguntas rápidas no sistema. Se falharem, são retreinados antes de poderem voltar ao serviço novamente. Em geral, cada funcionário recebe de 2 a 3 perguntas por mês. Segundo seu CEO, Thom Crosby:
“…as pessoas se descalibram como máquinas. Então sempre treinamos, sempre ensinamos, orientando sempre. Se quiser que as pessoas tenham sucesso, você tem de estar disposto à ensiná-las”.
Seus líderes são cobrados por dispender 10% de seu tempo ensinando. Seu CEO novamente:
“líderes estão por definição em uma função de ensino, orientação; então, nós formalizamos e padronizamos estas responsabilidades”.
Resultados parciais: em 2012, eles tiveram uma média de receita anual pouco abaixo de US$ 2 milhões por prédio de 110m2. Em 2005, foi de US$ 1,6 milhões por loja.
Se gastamos tempo e dinheiro com treinamentos, alguém pode levar nossos funcionários. Mas… e se não gastarmos tempo e dinheiro algum e eles ficarem?
Muito bem: liderança adequada, treinamentos suficientes e padronização naquilo que importa, nossas operações podem melhorar muito, não!
Vai uma batata-frita?
