A rigor, para mim, foi um choque: será que encontrei “A” empresa referência em termos de organização e limpeza, “A” referência 5S.
Imaginem a cena: entrar em uma fábrica ainda desconhecida, metal mecânica, sem aviso prévio e deparar-se com uma planta – sim, no chão da operação – muito limpa. Normalmente, empresas do setor metal-mecânico não são referência em termos de organização e limpeza; em geral, encontro sujeira, mesmo.
Mas, nesta planta, com linhas de transporte automáticas movendo os produtos entre as estações de trabalho, não se via sujeira, nenhum óleo no chão. E, pasmem, não havia nem os típicos contentores de óleo em torno dos equipamentos. Metais ou restos de soldas, nada. E, claro, nenhuma porca ou parafuso no chão.
Tipicamente, em um ambiente com gestão amparada pelo 5S, a liderança e o time de operação o utilizam para que os pontos fora da curva, os problemas apareçam mais facilmente. Isto é, a partir de referências, padrões, claros e objetivos, uma anomalia salta aos olhos e de imediato percebemos que devemos procurar pela causa e resolver o respectivo problema.
Sob uma visão 5S, podemos desenvolver o raciocínio de que “devemos constantemente reparar os pequenos detalhes para que os grandes se corrijam por si”.
Em meu entender, o 5S é “A” base para quaisquer outras iniciativas de melhorias; pois a partir da disciplina e habilidades desenvolvidas com o 5S, o time de operação – e por conseguinte, a organização – mostra que é capaz de vôos mais altos; ou seja, têm os requisitos mínimos para que qualquer outro programa de melhoria sistêmica alcance sucesso.
Na minha caminhada ao longo da fábrica, com todos seus cheiros e luzes, deparei-me com uma cena comum: um conjunto semimontado caiu de seu local de trabalho e sujou de óleo e graxa o chão. Mas, surpresa, em um piscar de olhos, um funcionário da limpeza – sim, não era um operador – apareceu e imediatamente limpou os restos mortais do evento. Invejável OTED (one touch exchange of die)… ok, uma coisa, uma coisa, outra coisa, outra coisa.
Em menos de dois minutos, o funcionário da limpeza tinha limpado tudo, devolvido ao operador da área os restos mortais do conjunto e… fim. Tudo voltava à normalidade.
Ah, agora tinha entendido. Ninguém viu, ninguém anotou nada, ninguém verificou o(s) por quê(s). Nada, realmente nada, tinha sobrado para se verificar eventuais causas, verificar como evitar que novas peças caíssem novamente.
O incrível crime perfeito mostrava que a empresa era excelente em limpeza, arrumação, mas não 5S.
Um programa 5S tipicamente define regras para o que pertence onde, para que ferramentas e equipamentos estejam sempre prontos para uso, visíveis e, portanto, estejam inspecionáveis. Eventuais causas raízes da desorganização e ou sujeiras sejam investigadas e eliminadas. A limpeza e a arrumação são resultados e não objetivo fim do programa.
Supondo uma situação com 5S vigente e de sucesso, perceberia-se gotas de óleo se formando em juntas ou mangueiras antes de ocorrer um vazamento. Com isto, a manutenção seria chamada e eliminaria a causa do problema. Em um programa iniciante ou em desenvolvimento, o vazamento teria alcançado o chão e o time buscaria a causa raiz para iniciar ações corretivas.
Um excelente programa de limpeza limpará o óleo e eliminará qualquer vestígio de problema visível, até que o reservatório de óleo seque e a máquina pare de funcionar forçosamente.
Vamos lá! Se não pudermos ver e corrigir os pequenos problemas, qualquer fábrica terá vários grandes problemas. Sem informação e análise, não teremos como encontrar quanto e onde há perdas, vazamentos, quedas e outros.
Nesta empresa que visitei, seu programa de limpeza e arrumação era impecável; tanto que eliminava quaisquer oportunidades de o 5S evoluir para um estágio onde a resolução e a prevenção de problemas ocorram rotineiramente. Ou seja, simples e eficiente, como um programa 5S é: de volta para o básico.
