Categoria: Lean e Melhoria Contínua

Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos.

Nada como o olhar da história, mesmo que alguns poucos anos, para podermos enriquecer o entendimento de um cenário.

A literatura e o consenso de mercado apontam que a filosofia enxuta, o ‘lean’, tal qual preconizado pela Toyota, é o caminho mais certo e eficiente para evoluir a competitividade de uma organização. Requer compromisso, constância de propósitos e rotina, como na busca por condicionamento físico ou esportivo.

A questão é como encarar o desafio de implementação da filosofia e a gestão de mudança a serem realizadas, vencidas, em uma organização. Quais compromissos assumir, propósitos estabelecer, rotinas e atividades a criar e manter.

Há pouco tempo, vivi a experiência de conhecer a história recente e os esforços de duas organizações que atuavam no mesmo segmento, de tamanhos relativamente similares no ano inicial de comparação. Uma delas, a referência, eu tive o privilégio de acompanhar ao longo de quase seis anos. A outra, ao longo de dois anos finais nestes seis comparativos.

Neste período ambas passaram por iniciativas de implementação do lean. Porém, ao final dos seis anos apresentavam desempenhos operacionais e competitividade distintas.

A primeira, era reconhecida no mercado, por todos os clientes, como ‘a’ referência em termos de velocidade de resposta, qualidade de atendimento e qualidade dos serviços. Seus clientes, por questões de requisitos de segurança do mercado, colocavam seus produtos em mais uma opção de suprimento. Assim, tinham concomitantemente a oferta diária de ambas e de outras também, podendo comparar constantemente com dados e fatos.

O que era possível verificar a olhos vistos era a abordagem investida quando da decisão de ‘implementação do lean’ e seus conceitos. Numa, a liderança decidiu abraçar os fundamentos de competitividade desde o topo. Assimilou e desdobrou na organização a filosofia e a base para se evoluir os comportamentos, mas notadamente criando as ações e rotinas que permitiram evoluir, mudar a cultura inicial.

Noutra, da mesma maneira que na primeira, foi convidada uma empresa terceira para suportar a implementação. Foram implementadas novas ferramentas, gerado treinamentos, etc. Após três anos da iniciativa semente era possível verificar que algo havia ficado: o uso de jargões estrangeiros nomeando ferramentas de gestão e ações do time de maneira dispersa, mesmo que com o uso equivocado ou deturpado. Já a disseminação da filosofia, de mudança de comportamentos, não tinha fincado elementos.

A evolução na primeira referência não foi contínua ao longo dos cinco anos. A rigor, no início, a liderança decidiu por um salto evolutivo que criasse um momento inspirador e revelador da visão que se propunha. Com isto, a meta era criar a pedra angular do antes e depois.

Esta pedra angular motivou o grupo, em especial os times operacionais. O relacionamento interno e com o cliente melhorou, criando um ambiente propício a maior confiança mútua. Dentre outros êxitos, a capacidade de entrega em D-zero (menos de 24h do pedido) subiu 40%, aliviando a pressão por velocidade, o tempo entre receber os pedidos e entregá-los à logística reduziu mais de 50%, dois processos intermediários críticos foram corrigidos de modo a tornarem-se à prova de erros, o esforço total do pessoal havia diminuído a ponto de as horas extras serem reduzidas em 70%.

Este desempenho foi evoluindo com o tempo, por meio de melhorias sequenciais, em processos e sistemas suporte. A equipe começou aexibir um dínamo diário motivador. Uma série de alterações foram realizadas ao longo dos seis anos, todas contribuindo sinergicamente em uma jornada evolutiva.

Porém, durante os seis anos, olhando a organização de um ângulo privilegiado, como colaborador externo ao grupo da empresa, uma coisa era notável: o compromisso com a melhoria contínua das pessoas e das operações. Esta era a pedra angular. Sim, o evento de transformação física dos processos e atividades operacionais, treinamentos e alterações de funções iniciais suportaram o começo. Mas o motivador maior foi o estabelecimento da mudança de mindset, pensamento, das lideranças e o desdobramento à organização, como cultura.

A mudança não ocorreu em um dia, um mês ou trimestre. Ela foi ocorrendo. Ganhando energia a cada etapa, como que ganhassem condicionamento físico aos poucos, cada vez em escala maior. Num dínamo energizador e auto cumulativo. A mudança de mindset permitiu que melhorias incrementais se acumulassem e gerassem ideias inovadoras, mais complexas e evoluídas com o passar do tempo.

Foi percorrido o caminho oposto à busca por redução de custos – em outras palavras, das dietas organizacionais. Frente ao objetivo de melhor condicionamento a organização se propôs desenvolver hábitos e rotinas que a permitissem alcançar o objetivo, não se curvou ao apelo das dietas. Contrariamente, a organização caminhou em uma jornada onde os objetivos eram ajudar as pessoas, todos, a descobrir como facilitar e melhorar seus trabalhos. Fortalecer a conexão entre todos os funcionários e o cliente. Isso criou a “mudança de estilo de vida” que permite às empresas alcançarem maior competitividade a longo prazo.

Portanto, ao enfrentar o desafio de criar, construir maior competitividade, opte pelo caminho do retorno longevo, à médio e longo prazos. O caminho enxuto é o caminho, mudando-se os fundamentos que permitem a evolução cultural, este é o trabalho a ser feito.

8 de julho de 2020
O Seis Sigma é a solução para seus negócios?

O seis sigma, a melhoria contínua e os riscos da aplicação de sua metodologia nos ambientes organizacionais.

Praticantes de esportes enxergam nas faixas coloridas das vestes esportivas o respeito da ancestralidade das artes marciais asiáticas.

As faixas coloridas vêm da origem da criação do Judô, por Jigoro Kano na segunda metade do século 19. Ele mudou os antigos trajes existentes e introduziu as faixas nas artes marciais[1]. Em sua criação primordial havia duas faixas, a branca representando a pureza e a simplicidade do praticante e a preta, para aqueles com conhecimento considerável na prática. Apenas em 1935, Mikonosuke Kawaishi, introduziu outras cores com intuito de motivar seus alunos a evoluírem. Esta cultura foi levada a uma série de artes marciais pela sua representatividade.

Além das artes marciais, esta cultura foi apropriada pela Motorola nos anos 80 com objetivo de criar um sistema que a permitisse melhorar a qualidade de seus produtos. Um de seus patronos, Robert W. Galvin, conta que a ideia nasceu quando um de seus executivos, Art Sundy, estridentemente afirmou que a ‘qualidade dos produtos da empresa era nojenta’, apesar de sua participação no mercado ser de 85% à época[2]. A partir da estridência de Sundy, eles perceberam que se conseguissem controlar a variação na produção, poderiam alcançar um patamar de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Ou seja, um nível de defeitos na faixa de seis sigma sob uma distribuição gaussiana de eventos. O termo pegou, a empresa melhorou seu desempenho, aumentou ainda mais seu market share e os resultados financeiros. Jack Welch absorveu a ideia, introduziu a metodologia na GE e o seis sigma foi difundido mundo afora como uma metodologia para se reduzir custos por meio da redução da variabilidade.

O Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos que se baseia em fatos e dados na busca de mudanças que gerarão melhorias.

Uma parte da história que não é muito contada é o fato de que Sundy sabia que seus clientes não gostavam dos produtos da empresa. Então, utilizou-se do conceito estatístico para tomar uma decisão fundamental, satisfazer seus clientes por meio do aumento da capacidade da Motorola em ouvir e levar seus clientes mais a sério, deixando de lado a arrogância reinante de então. Isto propiciou a criação de uma cultura onde as pessoas na esfera da empresa, desde os clientes, podiam dizer o que quisessem. Este clima permitiu que mais pessoas falassem e influenciassem a empresa, tornando a Motorola ainda mais forte.

Anos depois, em 1991, Galvin contou que a mudança cultural permitiu a evolução da visão de seus executivos, de uma filosofia onde se enxergava o controle da qualidade como uma responsabilidade do departamento da qualidade para uma outra onde a melhoria da qualidade não era mais uma tarefa institucional, mas uma prioridade e obrigação pessoal diária de todo funcionário.

Cultura, sempre, é a chave mestra.

Assim, o risco por trás de uma estratégia empresarial de verter o seis sigma em uma organização é deixar que uma métrica facilmente quantificável substitua a meta real: o comprometimento rigoroso com a cultura da melhoria contínua.

Anos atrás tive o privilégio de trabalhar em uma empresa onde havia a cultura de se direcionar alguns funcionários para se tornarem ‘green’, ‘black belts’, ou seja especialistas na execução de projetos seis sigma. Recentemente encontrei-me com alguns deles e perguntei quantos projetos green ou black belts tinham realizado. Três deles me disseram um, dois me disse dois e um me confidenciou que não terminou o seu – nota, havia se passado cinco anos desde meu primeiro projeto com eles.

A metodologia seis sigma é boa, ela confere resultados – há vasta literatura sobre isso, não irei contra. Mas o truque por trás da metodologia é utilizar-se de ciência de dados. Sim, Data Science, e olha que nem tão avançada assim, já que as técnicas de ANOVA, regressão, testes-t têm mais de 100 anos, delineamento de experimentos (DOE) menos, aproximadamente 60. E as ferramentas da qualidade de Ishikawa, as “7 Ferramentas do CQ” foram reunidas assim nos anos 60 do século passado. Interessante notar: desconheço alguém que faça a propaganda delas como se faz do seis sigma ou do termo “Data Science”. Quer checar? Use o Google.

Adicionalmente, os programas seis sigma criam uma hierarquia e segregação entre as pessoas da organização, as com cinturões de cores mais relevantes, as menos relevantes e os sem cinturões. Esta segregação impacta as dimensões envolvendo a inteligência humana total, as inteligências intelectual, emocional, física e moral. Para o bem e o sucesso de empreitadas entre pessoas, como nas organizações, é necessário o uso do conjunto das quatro dimensões da inteligência humana.

O principal papel da liderança é fortalecer o engajamentos das pessoas, o foco de seus esforços e o desenvolvimento das dimensões da inteligência para o bem das organizações. A rigor, se bem se utilizar da inteligência de todas as pessoas da organização, os líderes poderão contar com um pessoal da linha de frente de suas operações, em 100% do tempo, aplicando suas experiências práticas em seus locais de trabalho. Assim, terão vários ‘black belts’ onde a guerra ocorre todos os dias.

Portanto, se estiver querendo imprimir um programa seis sigma em sua organização (ou se já o têm) preocupe-se com uma situação comum que vêm com um programa desses, em paralelo ao time de compras começar a adquirir e distribuir cinturões coloridos. Definem uma meta facilmente quantificável como objetivo organizacional[3], o percentual de pessoas com cinturões brancos, verdes, amarelos e pretos, e perdem o foco daquilo que realmente importa e é menos quantificável: criar uma cultura onde a mentalidade da melhoria contínua esteja unida à alma das pessoas.

Sugiro assim que, se você almeja comprometer-se com a qualidade e ter sucesso em seus negócios, como Galvin e Sundy, defina alguns parâmetros básicos para aumentar sua chance de sucesso. Há alguns poucos parâmetros que têm garantido ganhos perenes e mais longevos às organizações.

Ao fazer isto, você poderá investir em conhecimentos mais avançados de ferramentas estatísticas somente para aqueles que despertarem interesse legítimo, trará maior competitividade à sua organização, além de salvar recursos para um bom investimento.

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[1] Watson, Brian. “Memórias de Jigoro Kano: O Início Da História Do Judô”. 1ª Edição. Ed. Cultrix, 2012.

[2] Figueiredo, Thiago. G“Metodologia Seis Sigma como Estratégia para Redução de Custos”. Monografia. UFJF, 2007.

[3] Boarin Pinto, Silvia Helena; Monteiro de Carvalho, Marly; Lee Ho, Linda. Implementação de programas da qualidade: um Survey em empresas de grande porte no Brasil. Revista Gestão & Produção. v.13, n.2, p191-203, mai.-ago. 2006.

1 de julho de 2020
Afinal, o que é LEAN e por quê algumas empresas falham nesta jornada?
No final da década de 1970 os EUA estavam tão preocupados com a perda de competitividade de sua indústria automotiva que o governo norte-americano incentivou a criação de um consórcio envolvendo suas empresas, suas principais universidades tecnológicas e instituições de pesquisa. Era 1979 e este consórcio – nomeado International Motor Vehicle Program, IMVP – foi formado para entender porque eles estavam perdendo terreno para os japoneses.

Seis anos depois, dois pesquisadores, James P. Womack e Daniel T. Jones, do famoso Instituto de Tecnologia de Massachussets, participaram de uma frente desdobrada do IMVP que analisou noventa plantas fabricantes de automóveis em dezessete diferentes países, incluindo o Brasil.

Mais cinco anos se passaram e estes pesquisadores escreveram um livro que foi um divisor de águas para a gestão das organizações: “A máquina que mudou o mundo”.

Nesta obra, eles forjaram o termo lean manufacturing para caracterizar o sistema de produção da Toyota (STP). O objetivo era classificá-lo diferente de tudo que conheciam. Era algo revolucionário, que desvendou os segredos para superar os problemas da produção em massa. Ou seja, o STP desenvolveu as habilidades e a capacidade de produzir alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e elevados padrões de qualidade.

Ok, mas o que é Lean?

Lean é uma palavra inglesa que significa enxuto, magro. Mas para nós ocidentais, conforme Womack e Jones queriam nos mostrar, significa uma filosofia corporativa composta por um conjunto de princípios, de técnicas e de ferramentas que almejam prioritariamente focar o ser humano participante do sistema e assim permitir sua evolução contínua de modo a elevar continuamente o desempenho de uma organização. Com isto transformando sua competitividade.

Raízes do Lean

A filosofia corporativa Lean surgiu na Toyota, no Japão, logo após a segunda guerra mundial, notadamente pelas mãos e mente de Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota. Porém, suas raízes são facilmente identificáveis já no primeiro tear automático que foi patenteado pela Toyoda (sim, este era seu nome antes de 1937) em 1924 – e que permitiu à empresa começar a sonhar com a fabricação de veículos anos depois. Nesta invenção, chamada de modelo G, a Toyota permitiu ao mundo fabricar tecidos utilizando-se de muito menos mão-de-obra pois provia uma garantia essencial, se houvesse problema (ruptura do fio a tecer) a máquina pararia, sem a intervenção humana.

O sr. Ono foi sim o homem que evoluiu o sistema de produção da Toyota após retornar da tarefa de entender como os americanos faziam carros. Ele viajou e assimilou muita coisa das plantas estrangeiras. Porém o que revolucionou o modo da Toyota de gerir sua organização e negócios é proveniente de um insight que Ono teve ao observar os supermercados norte-americanos. Ono visualizou como seus conterrâneos poderiam responder às necessidades de produzir mais modelos sem requerer elevadas quantidades de estoques.

Ono retornou ao Japão e liderou a evolução do sistema Toyota de produção para um novo patamar ao longo das décadas 50 e 60. Este sistema entregava mais qualidade, em menor tempo de resposta à demanda de mercado e com menor custo que outras soluções disponíveis. Resumidamente, Ono entendeu e mostrou como identificar e eliminar os desperdícios que impedem o cliente final de receber o maior valor possível de seu fornecedor.

Ok, eliminar desperdícios, quais?

A filosofia, deve ser encarado como um modo de pensar a gestão, do STP busca a redução contínua dos desperdícios – ou seja, a todo momento. De uma maneira simples e objetiva: desperdício é tudo aquilo que consome recursos, mas não agrega valor ao cliente.

Sob a ótica da filosofia desenvolvida por Ono e que chamamos de Lean, há oito desperdícios:
- Superprodução: produzir antes ou mais do que necessário.
- Espera: quando ocorre uma espera por algo a se fazer como numa etapa de processo.
- Transporte: a movimentação de materiais (ou de informações) além do mínimo necessário.
- Superprocessamento: esforço agregado ao trabalho além do mínimo necessário.
- Estoque: disponibilidade de materiais (ou de informações) além do necessário.
- Movimento: quando as pessoas se movimentam além do mínimo necessário.
- Defeitos: tudo aquilo que não saiu como almejado (seus esforços).
- Talento: a sub ou não-utilização do conhecimento e habilidade das pessoas.
Com a evolução de suas habilidades de produção e gestão a Toyota mostrou ao mundo que a perfeição é um conceito: sempre se pode melhorar mais e continuamente. Afinal, Taiichi Ono aprendeu a ver o copo sempre meio cheio, pois podia enchê-lo sempre!

Porém, nem sempre é certeza de sucesso [notadamente a médio e longo prazos]

A filosofia de gestão se espalhou pelo mundo e tem transformado empresas em todos os setores: saúde, gestão pública, agropecuária, serviços, etc. Não há literatura ou especialista que aponte a gestão tradicional melhor que aquela proposta pelo Lean. Porém, as organizações ainda têm falhado em desenvolver suas habilidades de melhoria e evolução[1]^,[2]^,[3]. Por quê?

As razões são várias, diferentes em cada iniciativa e empresa, mas notadamente porque o lean é um sistema de gestão que contém ferramentas, não um sistema de ferramentas como muitos o fazem se tornar – aqui no país e fora.

Algumas empresas, ‘especialistas’, o entregam como uma sequência de ferramentas e treinamentos que deve ser emulado nas organizações, como se fosse uma metodologia e não uma filosofia de gestão, um paradigma para questionar a cultura organizacional das organizações.

A gestão em algumas empresas não compreende o esforço intelectual necessário para adaptar as boas práticas às suas organizações e ambiente, são inundadas por palavras estrangeiras que faz com que as pessoas sintam a presença de um ser estranho. Em geral obtém-se resultados, mas efêmeros. Duram o tempo de um projeto, programa[4] ou até mesmo o período que o time de gestão, liderança, permanece na empresa. Quando outra prioridade vem, outro time de gestão vem, a visão, o pensamento, os conceitos, vão juntos. A rigor, o que tenho visto é as empresas tentarem copiar a Toyota, rezar em seu altar. Porém, isto não traz benefícios duradouros para a competitividade.

Assim, para se obter resultados duradouros e perenes, é necessário mudar o mindset, o modo de pensar, ir além. Buscar os fundamentos que permitem o sucesso de longo prazo.

O que os gestores, os líderes das organizações, empresas, precisam focar é aprender a converter suas empresas em uma empresa competitiva, utilizando-se das boas práticas e da filosofia que a Toyota mostrou ao mundo que funcionam.

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[1] Byrne, Art. Why do so few companies that implement lean do it successfully? The Lean Post, Lean Enterprise Institute USA. Agosto2017.

[2] Pay, Rick. Everybody is Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry Week on line, Maio2008.

[3] Morgan, Rebecca. Why lean fails so often. Target, Association for Manufacturing Excellence, Abril2016.

[4] Miller, Robert. Diretor Executivo do prêmio Shingo, entrevistado na ‘radiolean.com’, Julho/2010. “Cerca de três anos atrás, sentimos que precisávamos de uma reflexão profunda. Então, depois de dezenove, vinte anos, voltamos e fizemos um estudo significativo das organizações que haviam recebido o Prêmio Shingo para determinar quais haviam sustentado o nível de excelência que demonstravam no momento em que foram avaliadas e quais não. Ficamos bastante surpresos, até desapontados. Uma grande porcentagem das organizações que foram reconhecidas com o prêmio não conseguiram acompanhar e não conseguiram avançar e, de fato, perderam terreno. Estudamos essas empresas e descobrimos que uma porcentagem muito grande daquelas que avaliamos eram especialistas em implementar ferramentas do lean, mas não os haviam incorporado em sua cultura.“
24 de junho de 2020
O coronavírus, a efetividade, o PDSA e a criatividade nas soluções.

Ei! Lave suas mãos antes de sair. Empregados devem lavar as mãos após usar o banheiro.

Bem, neste período de ano e logo após mais uma epidemia solta pelo mundo [1] eu faria votos de que todos sempre lavassem as mãos, sempre.

Notadamente, atendentes de bares e restaurantes, profissionais da saúde, dentre outros.

Figura 1: Imagem retirada de Tua Saúde.

A rigor, eu não tenho um valor quantitativo de quanto esta regra possa ser seguida atualmente, mas a depender das taxas de conformidade em hospitais – entre 40% e 70% ([2], [3], [4]), entendo que seja menos do que eu, simples engenheiro, gostaria.

A rigor, que tipo de vigilância exibe bom desempenho? Em que tipo de sistema você quer trabalhar? Esta é uma pergunta recorrente em quaisquer ambientes, sanitizados, empresariais, de serviços, quaisquer.

Eu gostaria de bom desempenho segundo a melhor ótica, daqueles que são os afetados diretamente – os clientes. Vejamos, então o que diz a proposta de aumento de criatividade e do espírito da melhoria organizacional [v].

Suponha que em um bar, o banheiro [6] usado pelos funcionários – e clientes – esteja à vista e o ato de lavar (ou não) as mãos possa ser checado, acompanhado, pelos clientes.

Melhor que quaisquer placas educativas que se possa já ter visto. Imagino esta solução então em um hospital. Da mesma maneira, o profissional que vai ao banheiro e lava suas mãos em um lugar à vista pode ser inspecionado por qualquer um: colega ou paciente.

Figura 2: Fotos do Bar Mocofava, na rua Ires Leonor, 237, no Mandaqui em SP.

Este tipo de solução coloca uma pressão conformativa bem razoável sobre as pessoas. E este é um bom sinal de evolução de processos, tipo PDSA.

Não, não diria para eliminar os cartazes educativos. Tem alguns que além de instrutivos, são até bem humorados.

Figura 3: Foto Pinterest: Pinterest

Figura 4: Quadrinho de Nani Humor: “Pilatos, ao lavar as mãos, deixa cair o sabonete”; Nani Humor; 03Jun2009.

Referências

[1] Deutsche Welle; “Coronavirus death toll overtakes SARS epidemic”; Deutsche Welle ; 03Fev2020.

[2] ANVISA; “Higienização das Mãos – Segurança dos pacientes”; manual da Anvisa (PDF); Maio de 2008.

[3] Carolina Pimentel; “Taxa de adesão ao hábito de lavar as mãos é maior só em um terço dos hospitais”; Agência Brasil ; Agência Brasil – EBC; 03Mar2012.

[4] IBSP – Inst. Brasileiro de Segurança do Paciente; “Como um hospital aumentou a higienização das mãos usando uma tática militar”; IBSP; 19Dez2018.

[5] MONTÉLO; Treinamento “Além do Lean: construindo uma empresa apta”; treinamentos da Montélo

[6] VEJA SP; “10 banheiros curiosos de bares e restaurantes paulistanos”; Veja SP; publicado em 1 mar 2014.

[7] A imagem de destaque do artigo foi obtida no site de O Globo (O Globo) onde a fonte da imagem é citada como CDC – Centro de Controle e Prevenção de Doenças dos EUA. 04Fev2020.

4 de fevereiro de 2020
Além do Lean: construindo uma empresa apta

Para início de conversa: sim, eu trabalho com as práticas propostas pela filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP), o lean. Desconheço artigo, livro ou consultor que, hoje, indique a administração tradicional como melhor que os conceitos propostos pelo STP.

Apesar disso, ainda encontramos empresas que perdem o fio da meada ao fixarem trilhar o caminho da Toyota [1]^,[2]. Abusa-se do uso de jargões estrangeiros que, quando checados, nem sempre fazem jus aos termos. Existe uma diferença significativa entre utilizarmos conceitos e propostas pragmáticos e validados mundo afora ao invés de substituí-los por jargões estrangeiros. Percebo hoje que esse costume tem criado forças contrárias e até mesmo aversão às forças de transformação.

Há muita literatura sobre melhoria de processos, processos lean, e ainda assim as organizações têm falhado. Isto ocorre porque as organizações têm se esforçado a espremê-los em seus ambientes e sistemas de gestão. Elas não incorporam os conceitos em suas ações. Para isto, se faz necessário determinação, perenidade nas ações e estratégias, constância de propósito.

A questão passa pelo o quê as empresas podem aprender com a Toyota – e outras – e não a como ser a Toyota ou como implementar suas ferramentas.

As organizações devem encontrar os pilares que permitem a evolução. Para se tornarem mais e mais aptas. Sendo aptas um eufemismo que uso para definir dinâmicas, em constante evolução, focadas no cliente, com culturas organizacionais sólidas e coerentes, entregadoras de desempenho superior de longo período.

As empresas que almejam a aptidão, que buscam perdurar, o fazem por determinação. Propositalmente seguem um curso definido de ações que as tornam fortes, rápidas e ágeis no longo prazo.

Elas amam problemas, pois as permitem melhorar, abraçando o pensamento científico de modo a analisar e solucionar problemas. Elas desenvolvem uma cultura livre de medo, o que as permitem focar sistemas e processos não adequados ao invés das pessoas que os executam. Elas buscam a melhoria constante como um mantra – ‘competir contra si mesmo’. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem. No mundo dos negócios a quantidade de falhas em produtos despencou, quando não beira estatisticamente o zero em alguns segmentos e indústrias. Assim fazer o certo não é mais diferencial.

As empresas aptas não almejam reduzir custos, almejam aumentar o valor que suas organizações entregam ao mercado, cliente final. Elas não padecem de uma miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre. Elas colhem hoje o que foi semeado ontem. Dados financeiros são típicas variáveis resposta, quando os líderes os percebem é tarde demais. Empresas aptas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto leva a mais e melhores clientes e a custos mais baixos.

Empresas que buscam se tornar aptas, buscam ter o cliente em sua mente o tempo todo. Do outro lado, temos organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um deles buscando suas métricas internas. Empresas aptas têm essas áreas, claro; mas buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas.

Empresas aptas utilizam-se de padrões para fundamentar as melhorias. Padrões desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e os em desenvolvimento. No outro córner, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectualizadas’.

Notadamente em alguns ambientes administrativos, não conseguimos ver o trabalho ser realizado, apesar de vermos as pessoas trabalhando. Em comparação, é comum percebermos nas empresas aptas um objetivo comum a qualquer de suas áreas, mas principalmente em seus ambientes administrativos: dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca três condições: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Esse objetivo de garantir a visibilidade do trabalho proporciona a elas uma maior promoção do trabalho em times e a melhoria da comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

Investimento em tempo e criatividade para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. As empresas que têm se diferenciado e se mantidas à frente incorporaram esta tática como rotina direcionadora para suas ações. Elas olham seus times, pessoas, como seus maiores bens, ativos. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

Seja você parte de uma grande, pequena ou microempresa, industrial, tecnológica ou de serviços, o que fará amanhã?

A sobrevivência é opcional, ninguém é obrigado a mudar[4]. Seja você propenso a observar esta frase sob a ótica de Deming ou de Darwin.

;- )

Referências:

[1] Pay, Rick. “Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride”. Industry Week on line, 01/Maio/2008.

[2] Miller, Robert. Diretor Executivo do “Shingo Prize”, entrevistado no radiolean.com, Julho de 2010: “About three years ago we felt we needed deep reflection. After nineteen to twenty years we went back and did a significant study of the organizations that had received the Shingo Prizeto determine which ones had sustained the level of excellence that they demonstrated at the time they were evaluated and which ones had not…We were quite surprised, even disappointed that a large percentage of those organizations that had been recognized had not been able to keep up and not been able to move forward and in fact lost ground… We studied those companies and found that a very large percentage of those we had evaluated were experts at implementing tools of lean but had not deeply embedded them into their culture.”

[3] Surowiecki, James. Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[4] A frase “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” É atribuída a W. Edwards Deming. Citação proveniente de The W. Edwards Deming Institute.

12 de novembro de 2019
Ser ou não ser, estar ou fazer ‘lean’

Nestas últimas três semanas fui questionado quatro vezes sobre o tempo esperado para se ‘alcançar um estado lean’ ou ‘para ser lean’.

Fiquei instigado a responder de imediato, pois eu não acredito que haja um ‘estado lean’ ou se é ‘lean’. Não respondi de imediato. A resposta é simples, mas como os desperdícios, precisamos enxergá-los. Caso contrário, não é simples. É diferente responder quanto tempo para se reduzir em 50% o tempo de set-up e reduzir o tamanho das ordens em 50%.

A rigor eu acredito que todos nós humanos, desde os primórdios de nossa evolução, estamos ansiosos. No início, éramos caçados e frágeis quando comparados a alguns outros reis anteriores: o leão, o tubarão, os elefantes e outros animais com portes um pouco mais avantajados. Mas, de repente, descobrimos o fogo, como manipulá-lo. Criamos ferramentas, armas, manipulamos germes e vírus. E, ‘vois à la’, tornamo-nos reis da terra. Fomos alçados ao topo da pirâmide alimentar. Sim, de repente, pois desde a manipulação do fogo deve ter se passado algo como 300 mil anos[1]. Mas somente desde uns 10 mil anos é que começamos a domesticar os animais e as plantas. Ora, quanto tempo levou para que o leão fosse rei? E o tubarão? Bem, deve ter sido bem mais. Evolução bem rápida – acho que não evoluímos nossa capacidade de controlar a ansiedade tão rapidamente.

Então, “quando nós teremos o lean implementado?” ou “qual o prazo para nos tornarmos lean?”.

Acredito que a resposta mais adequada e honesta seja nunca. Pois para responder devemos partir do conceito do estado futuro e da visão de busca pela perfeição.

Caso em algum momento qualquer organização se conforme com um dado estado – qualquer e por mais avançado, evoluído, que ele o seja – ela não estará aplicando a filosofia lean. Mesmo que ela venha a ser uma referência na aplicação e operacionalização de todas as suas ferramentas e técnicas.

Parto do princípio que identificamos uma empresa que está aplicando a filosofia quando esta mantém-se constantemente na busca por um estado futuro mais avançado. Melhorando sempre, em quaisquer ou em todos seus processos e atividades.

Há um tempo atrás, pelo menos em minhas lembranças, víamos algumas empresas que ‘faziam lean’, aplicavam as ferramentas, implementavam suas técnicas, treinavam seu pessoal, tinham cinturões de todos os tipos e cores. Mas, eventualmente, em um dado momento, elas perdiam velocidade de evolução – de melhoria contínua. Elas provavelmente não tinham alcançado a implementação da filosofia.

Para alcançar este entendimento proponho voltar às origens. Após a 2ª Guerra Mundial, Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota à época, cravou: “Alcançar a América em três anos”. Com esta visão em mente, a empresa desenvolveu sob a liderança de Ohno o conceito de “trabalho”, que significava “um avanço no processo e uma elevação do valor agregado do produto. Todo e qualquer outro movimento ou esforço seria desperdício”[2]. Assim, trabalho agregador de valor significa modificar a forma ou qualidade, natureza ou característica de um produto, material ou montagem. E nunca parar neste processo de redução do desperdício.

Então, partindo-se do pressuposto que a filosofia se baseia, em um de seus pilares, na eliminação contínua do desperdício, quando paramos de evoluir deixamos de aplicá-la. Assim, vulgarmente falando: deixamos de ser lean.

Então, o desafio não é quando nos tornamos lean, ou quanto tempo levará até sermos lean. A questão é garantir que a organização esteja preparada para suportar esta cultura e que possa responder adequadamente para manter o ânimo e o interesse de seus colaboradores acesos para continuar com a transformação.

A rigor, a partir do momento que estas organizações se impõem a garantir isto, de suas várias maneiras – cada empresa e cada cultura é peculiar – ela já se tornará lean. E continuará sendo enquanto mantiver a chama acesa. Afinal, melhoria contínua não tem fim. Devemos garantir que as pessoas, em time, enxerguem o desperdício e possam eliminá-lo continuamente.

Então, ser não é fazer e não toma tempo: quando se começa, já se é. A diferença é apenas de desempenho relativo. Algumas empresas mais evoluídas, outras menos.

O desafio é começar, a partir daí o desafio se transforma em manter a evolução.

Como você enxerga a sua organização: quanto tempo para que seja lean?

[1] Dado obtido em artigo no site History, visitado em 24Out2017, referenciando uma pesquisa iniciada no ano 2000 na caverna de Qesem (próximo a Tel Aviv).

[2] Ohno, Taiichi. “Toyota Production System : Beyond Large-scale Production”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988.

24 de outubro de 2017
O mercado, nossas operações e o imperativo da melhoria

Pela foto de cabeçalho, sim, eu gosto de nadar. Tenho nadado menos do que gosto. Nado desde os 7 anos e sei que desempenho na água requer treino, aplicação e constância.

Em um artigo de 2014, James Surowiecki, comentando sobre a questão do desempenho, nos ilustra que ‘a grande mudança ao longo das últimas décadas não está no fato de que os melhores estão muito melhores do que costumavam ser – embora eles tenham melhorado, sim. O que impressiona é o fato de muitas pessoas, em vários campos do conhecimento e das atividades humanas, estarem extraordinariamente boas’ [1]. Isto é, o topo está largo! A competição se tornou mais intensa em quantidade de qualidade.

Podemos dizer que é o dinheiro. Mas, o dinheiro não conta toda a história. Temos visto melhorias intensas e dramáticas de desempenho nas últimas décadas em campos onde o dinheiro não desempenha um papel enorme. Nos anos setenta, havia apenas dois jogadores de xadrez com classificações de ELO (medida de nível de habilidade) superiores a 2700. Hoje, há mais de quarenta jogadores nesse patamar[2]. Na música, a qualidade dos clássicos também melhorou dramaticamente. Hoje, os virtuosos em piano estão agora por “um centavo por dúzia” [‘a dime a dozen’], como o crítico de música, Anthony Tommasini, observou [3]. Apesar de o número de empregos na música clássica ter diminuído no mundo – no Brasil… – o número de pessoas capazes destes feitos aumentou, também o desempenho. James Conlon, o maestro da Ópera de Los Angeles, pontuou: ‘os padrões profissionais são mais altos em todos os lugares do mundo em comparação com 20 ou 40 anos atrás’. Afinal há boa oferta de estudantes competindo por boas carreiras em música e isto por si impulsiona esse aumento dos padrões[4].

Bem, nos esportes, então, o incremento de desempenho tem sido tremendo. Ao verificarmos o desempenho dos atletas na prova mais nobre do atletismo, constata-se que o primeiro homem a correr os 100 metros abaixo de 10 segundos ocorreu somente em 1968. Até 1991, apenas dez homens já haviam corrido abaixo desta marca, na história. Neste ano de 2017, nove atletas diferentes entraram neste hall da fama. Em 2015, doze. Hoje, já somam ao todo 125 atletas. E olhe que não estou levando em conta os nove que quebraram esta barreira e foram cronometrados manualmente – como a IAAF pede eletronicamente, manterei a norma.

E o mundo dos negócios?

A competição é comumente o direcionador principal para melhorias. Se as empresas não melhorarem, sairão do mercado – ou tenderão a sair e se tornarem obsoletas.

Afinal, sempre haverá oportunidade para melhorias – sempre!

Vejamos, os produtos estão mais complexos hoje do que os mesmos de ontem. Porém, eles também estão tipicamente mais confiáveis. A idade média dos veículos de passeio nos EUA é quase o dobro do que era em 1970 e no Brasil a idade média é similar à dos EUA[5] (9,4 aqui[6] e 11,6 lá). E, apesar de que hoje temos muito mais informações do que naquela década, a média de problemas relatados na pesquisa anual da JD Power[7] com compradores de carros novos caiu fortemente em relação aos últimos vinte e oito anos – desse o início da pesquisa. Neste segmento o que se percebe é que, da mesma forma que nos esportes profissionais, a distância entre o topo e o fundo diminuiu. Em 1987, o pior modelo apresentou 3,3 vezes mais problemas por carro do que o melhor. Em 2012, esse número caiu para 0,8.

O princípio para melhoria então pode ser definido atualmente como competir contra si mesmo. Pois a questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem estávamos.

No mundo dos negócios, os produtos sempre podem ser mais baratos, mais confiáveis, mais fáceis de usar ou mais atrativos. Escolha sua arena de jogo e aposte – ou melhor, invista.

Que tal se optarmos por entender a melhoria contínua como duas faces de uma mesma moeda? Uma, fazer o trabalho solicitado, conforme a descrição, o padrão ou os requisitos do cliente. A outra, é aquela que separa o joio do trigo: a responsabilidade de melhorar o modo como o trabalho é feito.

Alguém já viu uma descrição de cargo ou de função contendo esta responsabilidade? Eu ainda não. Adoraria verificar onde e como se propõe isto e como estaria mantido nas diretrizes desta organização. Afinal, é só olhar nas visões ou missões das empresas, sempre há uma brecha para se colocar esta afirmação. Mas a questão principal é como ela desdobrada até o nível de descrição de cargo ou de requisitos de desempenho. Se desdobrarmos adequadamente, uma organização é composta por centenas, milhares de atividades que em seu conjunto compõem seu negócio. Não é possível melhorar o todo sem melhorar suas partes.

Líderes, empresas e pessoas, que entendem estas responsabilidades e atitudes por melhoria do trabalho são tipicamente encontrados mais próximos ao chão das operações – no gemba. Porque esta visão muda radicalmente o modo como eles exercem a liderança.

As organizações não são pessoas e elas não focam seus esforços em melhoria contínua por si. Na verdade, elas dependem de seus integrantes focarem este princípio com esforços concentrados na liderança para criar uma cultura e um conjunto de comportamentos e isto leva tempo. Não é do dia para a noite. Mas têm de começar e melhorar, sem pestanejar.

O que aconteceu nos esportes ao longo dos últimos quarenta anos mostra que a maneira de melhorar o modo como você executa suas atividades, suas operações, seus processos, é melhorar a maneira como você treina. Atingir um padrão de alto desempenho não é, em última instância, correr mais rápido, jogar mais e avançar mais. Cuidado com os desperdícios – sejamos enxutos, fitness. Trata-se de algo muito mais simples: melhorar para melhorar.

Vivemos momentos de intensificação tecnológica, com um incremento difícil de acompanhar nas automações, aplicações da robótica, ‘sensorização’ de equipamentos, processos e atividades, uma abundância de dados. Isto pode nos permitir dedicar mais esforços em coisas que realmente importam. Naquilo que não pode ser automatizado. Focar em melhoria não é focar naquilo que é, mas sim naquilo que pode ser!

Imagine-se imergindo em sua área de atuação, seus processos, seus trabalhos, em um ano, dois, cinco anos à frente. Como você a estaria realizando?

Que tal se nos propusermos ir além da tecnologia e dados para podermos alcançar a visão e a sabedoria humana. A tecnologia representa o como mudarmos, mas o humano representa o porquê.

E você, como está fazendo em sua organização? Independentemente do tamanho, o imperativo de mudança, de melhoria, é o mesmo.

Referências bibliográficas

[1] Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[2] Dado checado em 2700chess em 04 de outubro de 2017.

[3] Virtuosos Becoming a Dime a Dozen; artigo publicado em agosto de 2011 no New York Times, The New York Times.

[4] Classical Music’s New GOLDEN AGE; conforme checado em 04 de outubro de 2017 em fórum Steve Hoffman

[5] Relatório do Bureau of Transportation Statistcs do DoT; checado em 04 de outubro de 2017, Bureau of Transportation Statistics

[6] Artigo de Cleide Silva, do jornal O Estado de São Paulo, de 18 de Maio de 2017 citando pesquisa do Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças).

[7] J.D. Power Ratings, 2017; Press releases. Artigo de 22 de fevereiro de 2017. Acessado em J.D. Power.

[8] A foto de destaque foi obtida de uma reportagem “How USA swimming trains with BMW’s motion tracking system for the 2016 Olympics”, são imagens do sistema de monitoramento e medição de desempenho e estudo dos atletas.

4 de outubro de 2017
Nossa capacidade de julgamento e as armadilhas com soluções de problemas

Fotografia: obra de Auguste Rodin, conhecida como O Pensador, por ele intitulada como ‘O Poeta’. Imagem de “dalbera”, Wikimedia Commons // CC BY 2.0

Gostaria de propor uma abordagem que costumo utilizar frequentemente: Problema tem, quem não os enfrenta. Quem os enfrenta, tem oportunidades!

Recentemente a SuperInteressante trouxe um artigo (leia aqui) que nos provoca a questionar nossa capacidade de julgamento – ou aquilo que julgamos ter.

O artigo fala sobre duas principais inversões que fazemos sobre nossa ‘capacidade de julgamento’. Primeira inversão, o artigo nos instiga a compreender que nossas opiniões são resultado de anos de atenção a informações que confirmam aquilo que acreditamos. Portanto, não necessariamente nossas opiniões são resultado de análise racional e objetiva de fatos. Segunda inversão, somos mais propensos a acreditar que algo seja ‘senso comum’ se pudermos encontrar um só exemplo disto e muito menos propensos a acreditar em algo que nunca vimos antes. Assim, não necessariamente, temos nossa visão de mundo baseada em fatos e estatísticas selecionadas a partir de ampla base de eventos ou exemplos.

Ao lê-lo, impossível deixar de conectá-lo com desafios que enfrentamos no dia-a-dia em nossas organizações em geral: as resoluções de problemas.

Costumo conversar bastante sobre métodos e ferramentas de resolução eficazes de problemas. Porém, inadvertidamente, podemos ser levados a crer que estes conjuntos são capazes de tornar os desafios de solução de problemas algo simples, processualmente lógico e sistemático, estéril até. Podendo, então o processo em si de resolução ser independente e sem conexão com outros fatores externos.

Nem sempre. Há métodos e ferramentas que tornam estes desafios mais simples, porém não insensíveis à fatores externos. A maioria dos problemas ocorrem em nossos ambientes de trabalho (domiciliar também! Mas tendemos a ter boa parte do tempo no trabalho, não?) e sofrem influência de emoções, desejos e falhas humanas.

Assim, partindo-se do fato de que resolver problemas não se é possível em um receptáculo hermético, de modo a eliminar a influência humana, os processos de resolução não são exclusivamente lógicos e estéreis.

Então, visualizar eventuais desafios, armadilhas, que podemos incorrer ao resolver problemas no mundo real, com pessoas reais, é fundamental. Este afastamento do mundo real que os processos de resolução de problemas eficazes podem apresentar são provenientes de alguns fatores, como a seguir mostrados.

Envolver pessoas erradas

Sem dúvida, o negócio é formar times; assim, temos a contribuição de diferentes visões, conhecimentos e disponibilidade de esforço. Compartilhamento de soluções. Porém, como montar os times?

Frequentemente, os mais indicados para a equipe estão assoberbados pelo trabalho, indisponíveis. Pense em desafios do chão de fábrica ou de operações em geral. Porém, se o problema for significativo, melhor limpar a frente de trabalho destas pessoas e permitir que o time seja formado pelos realmente envolvidos. Caso as pessoas adequadas não estiverem envolvidas desde o início, o problema corre sério de risco de não ser resolvido rapidamente – reduzindo o comprometimento de todos – ou até mesmo de não ser resolvido.

Bem definir o problema

A questão não é capacidade de solucionamento do time envolvido, mas mais sobre falta de coerência sobre aquilo que realmente precisa ser feito.

Metas pobres na definição, como aumentar a produtividade de um dado processos, reduzir as taxas de defeitos ou vendas baixas, são típicos exemplos de problemas indefinidos. Estas metas não apontam para o alvo do projeto, o problema a ser resolvido. Nestes casos, quando o time deve cessar seus esforços? Quem pode afirmar que o problema não retornará.

Para uma boa resolução, o time precisa ter claro e bem definido o problema: por exemplo, aumentar a produtividade em 8% ou aumentar as vendas em 5% até o final do semestre.

Ausência de dados

Quando não temos dados adequados, inevitavelmente o problema fica indefinido. Suponha que saibamos que entre dois processos similares há uma diferença de produtividade de 15%. Nesta situação, podemos iniciar os esforços de resolução para identificar as causas que geram este comportamento e então começar a resolver o problema.

Assim, poderíamos saber exatamente quando o time alcançou as metas para atestar que o problema esteja resolvido. Sem evidências baseadas em dados seria impossível afirmar que houve melhoria e o problema estivesse solucionado.

Indisponibilidade de tempo

É comum encontrarmos situações onde o time despende esforços quando possível para solucionar os problemas. Mesmo que a definição do problema e seus dados estejam adequados, a armadilha é encontrar ‘tempo’ para fazer o que precisa ser feito.

E nisto as lideranças são fundamentais, entender a relevância do problema e alocar recursos para sua solução é o desafio. Sem este tempo, o trabalho cotidiano consumirá o time e o problema continuará lá. Sem tempo, a equipe não trabalhará a questão adequadamente e com o passar do ‘tempo’, o projeto de melhoria – de resolução do problema – perderá prioridade. Daí, aparecerão novos problemas.

Encarar a causa errada

Causa e efeito, frequente questão. Encarar causas erradas é um problema recorrente nas organizações. E tenho percebido que isto ocorre com maior frequência quando as pessoas envolvidas na resolução dos problemas não dispõem de tempo e suportes adequados para alocarem ao desafio; uma senhora armadilha.

Eventualmente, aquilo que os times sem tempo cometem é definir como causas aspectos que na verdade são sintomas da real causa dos problemas. E isto acontece por que é necessário economizar tempo.

Um processo de resolução de problemas consume tempo, requer análise de dados, comparações, discussões de diferentes abordagens e conclusões. Requer compromisso e método.

O que tenho percebido é que as empresas têm caído nestas armadilhas. Impedindo-as de resolver adequadamente seus problemas de modo a torná-los oportunidades de melhoria para seus processos, operações e negócios. Inicialmente, porque não definem a prioridade e a importância devidas para os problemas.

Então, voltando ao artigo da SuperInteressante, pergunto: será que as empresas sofrem dos mesmos sintomas que as pessoas quanto às duas principais inversões que fazemos sobre nossa capacidade de julgamento? Parece que sim.

Se os problemas continuam, para cada dia a mais, mês, os desperdícios são de qual tamanho para que não se institua meios para evitar estas armadilhas? Se quisermos realmente melhorarmos, continuamente, temos de abandonar as inversões que fazemos sobre nossas capacidades de julgamento. Começar a analisar com dados e fatos abertos, de preferência com visões conflitantes de modo a podermos melhor entender os vários aspectos, lados e nuances de uma dada questão.

14 de setembro de 2017
(Ainda sobre…) Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

Na Vibes de julho pudemos dividir alguns pensamentos sobre conceitos de “autonomia, melhoria contínua e afins”.

Não consegui me livrar deles – retornei a este assunto após ler um artigo recente sobre culinária (sim!) e assistir um vídeo publicado em 1980 pela rede NBC (bem, este não era sobre culinária).

A visão que nos desafiamos propor mirava o fato de que melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Pois, para se criar e manter uma organização que aprende, melhora continuamente, uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas têm de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir – e contribuir.

O artigo sobre culinária contava as aventuras de uma escritora brasileira, crítica de gastronomia, e seus desafios em obter ingredientes adequados para seus pratos. Atualizava sua situação colocando que o supermercado mais próximo só era acessível de ‘Uber’ e hortas também. Isto a deixava incomodada, pois não adiantava que outros quisessem ajudá-la, já que se outra pessoa fizesse suas compras, ela não conseguiria cozinhar gostoso, do seu jeito e até mesmo experimentar coisas novas. Ela afirmava que “… é o prata da sardinha, o verde da alface, o roxo da beterraba, o cheiro do pão fresco, do coentro, que te inspiram. É toda a situação de compra, do que escolher no meio das frutas que se oferecem, qual delas vai combinar com pimenta e com arroz moti?”

O artigo fez-me lembrar de situações em que queremos trabalhar, implementar melhorias em nossas organizações mas não nos damos ao luxo de incentivar nossas hortas para que produzam de modo a nos permitir procurar nelas recursos frescos e viçosos que, tipicamente, melhor vicejam em nossos quintais.

Já o vídeo da NBC, um documentário intitulado “If Japan Can. . . Why Can’t We?” – foi disponibilizado recentemente pelo Instituto Deming e à eles agradeço, caso contrário provavelmente nunca saberia dele – mostrava pela primeira vez aos americanos que um americano (que havia ido ao Japão em 1950) foi um dos pais responsáveis pela incrivelmente competitiva indústria japonesa, que assustava a todos nos EUA naquele momento. Eles ficaram sabendo por este vídeo que foi Deming inoculou sua filosofia sobre qualidade e produtividade aos líderes das organizações japonesas logo após a segunda guerra.

Bem, apesar de já se ter passado 36 anos, isto ainda não entrou na mente de todos.

Hoje, em 2016, nós frequentemente encontramos líderes empresariais que se esforçam em cortar custos, que veem a tecnologia como estrada única para o aumento da produtividade. E, talvez mais impactante de tudo, ainda encontramos líderes que não conseguem compreender que a grande chave para o incrível sucesso de algumas organizações – como, por exemplo, as japonesas – é a maneira como elas aproveitam a capacidade de seus colaboradores (seus cérebros) para melhorar a forma como o trabalho é feito.

No documentário, há uma entrevista falando sobre qualidade de vida nas empresas, nesta entrevista um trabalhador de uma pequena cidade fala o seguinte:

“…qualidade de vida no trabalho é envolvimento. Envolver-me no processo de tomada de decisão. E tratar-me como… ‘como alguém’. Eu quero ser alguém.”

Percebem como esta estarrecedora declaração é atual. Quantos trabalhadores, 36 anos depois deste documentário, passam a vida sentindo-se como ‘ninguém’. Não têm suas idéias ouvidas, que o digam aproveitadas. Tratados como mão-de-obra e não como usina-de-idéias.

Muito bem, isto fala sobre respeito, sobre como tratamos as pessoas.

Destas visões – do artigo e do documentário – podemos pensar em algumas métricas que podemos utilizar para verificar como tratamos nossos jardins de cérebros.

Recentemente vi um artigo (de 2010) que falava sobre um ícone da inovação, a 3M, e uma iniciativa interna para a permitir obter idéias. Utilizando-se do conceito de “rede social” eles criaram uma caixa de sugestões eletrônica. No artigo foi declarada a obtenção de ‘impressionantes’ 700 idéias em 2 semanas. Vamos aos números! A 3M tinha 75.000 colaboradores à época. Isto significava uma taxa de 0,24 idéias por colaborador por ano. Bem, para fechar a caixa de dados, o artigo citava que as idéias provinham de 1.200 colaboradores (algo como 1,5%). Imaginem só se a taxa fosse de 30% dos colaboradores da 3M contribuindo com idéias se ela já é umas das empresas mais inovadoras do mundo.

Vendo por outra perspectiva, a Toyota incentiva seus colaboradores a exporem e a implementarem suas idéias (algo diferente?). Sua taxa de participação é de (esta sim, impressionante) 70 idéias por colaborador por ano.

Muito bem, como estamos tratando nossos colaboradores?

6 de setembro de 2016
Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

Como criar uma organização que melhora continuamente?

Afinal, melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Para criar, e manter, uma organização que aprende, melhora continuamente uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas tem de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir. Com isto, o que falta? Você e seu time devem disponibilizar competências, habilidades, meios e tempo para efetivamente eliminar os problemas e construir um novo padrão. Para isto, autonomia é a chave.

Por outro lado, frequentemente vemos organizações que se utilizam de frases de efeito (tipicamente com verbetes em inglês) como propriedade pelo processo, ‘empoderamento’ das pessoas, etc., mas nem sempre quando olhamos nas bases destas organizações (as funções de operação) percebemos que as pessoas têm possibilidades de realmente fazer algo sobre os eventos que ocorrem dentro de seus limites de atuação. Para que isto ocorra temos de permitir que a propriedade pelo processo (ownership) tenha correlação com responsabilidade, autoridade, competência e habilidades.

Responsabilidade. Nós somos responsáveis por entregar valor ao cliente. Ok, entregar valor implica processo, vários, e as organizações, em sua maioria, não estão estruturadas desta maneira. Se você quiser que as pessoas se tornem e se sintam responsáveis, você deve olhar para sua estrutura – que deveria estar desenhada segundo esta visão de ‘entregar valor’. Poderiam rever sua visão de se organizar por etapas de atividades (vendas, compras, manufatura, logística, etc.) ou grupos de processos para identificar meios de se organizarem de modo a criar times que integrem todos os aspectos de criar e entregar valor ao cliente. De preferência, organizadas no sentido do pedido à entrega.

Autoridade. Para se permitir que os times, pessoas, tenham responsabilidade sobre um processo temos de oferecer a possibilidade de que melhorem as coisas dentro de sua responsabilidade. Fazendo com que possam detectar e descobrir problemas dentro de seus limites de responsabilidade. De tal maneira que possam experimentar, testar soluções que possam corrigir o desempenho e melhorar. Nestas situações como fica a liderança, a gerência, a supervisão? Devem ser mais orientadoras e de suporte às ações do que o comumente visto, direcionadoras de ações.

Competências e habilidades. Se as pessoas possuem responsabilidade e autoridade para melhorar continuamente suas áreas e processos devemos então verificar se os times tem capacidade de solucionar seus desafios. Porque se percebermos que eventualmente não se possua capacidade para solucionar, então devemos agir; caso contrário, as melhorias vão ficar só no desejo. Assim, se quisermos que nossas organizações melhorem continuamente, elas têm de possuir pessoas com competências e habilidades adequadas, de acordo com as responsabilidades. Para isto, os caminhos possíveis são dois: colocando as pessoas com competências e habilidades certas no devido lugar, posição, ou desenvolvendo as competências e habilidades nas pessoas que hoje já se encontram em suas posições.

Quais os caminhos que sua organização tomará? Todas têm implicações para seu negócio.

6 de julho de 2016