Categoria: Processos e Custos

Operações Eficientes: doces ou travessuras, é tudo sobre fluxo de caixa!

O fluxo de caixa é tudo.

Não nos deixemos levar pelas travessuras, respeitemos o tempo.

Nada como um período de final de ano. E hoje, especialmente nessa data que incorporamos em nosso calendário devemos lembrar: o fluxo de caixa é tudo e o dinheiro, o capital, é rei.

Entendendo como uma expressão um tanto quanto comum mas pertinente, devemos lembrar que apesar da rentabilidade ser uma boa medida para a avaliação de sucesso de longo prazo, muitas empresas têm exibido lucro até o dia em que a barriga cresce, pois o caixa sempre paga as contas ao final.

Sob essa ótica, ao observarmos o tempo de ciclo operacional (OP), o tempo total transcorrido entre o recebimento da ordem de compra de seu cliente até o recebimento do pagamento, podemos afirmar que ele é – desde sempre – muito longo. Pois o tempo é o recurso mais escasso.

A magnitude de seu ciclo OP se relaciona diretamente com o fluxo de caixa da sua empresa. E o fluxo de caixa se relaciona diretamente com o bem estar de sua empresa.

Essa magnitude do ciclo OP e a correlação com o bem estar das empresas motivou o BCG (Boston Consulting Group) a fazer um estudo – hoje clássico – comparando a velocidade das empresas (no estudo ela referenciou três aspectos, no primeiro deles – as operações, notadamente o ciclo OP) com a rentabilidade de uma série de empresas e com a taxa de crescimento das vendas destas empresas. A conclusão: voilá… a correlação encontrada foi surpreendente. Quanto maior a velocidade OP, melhor ainda os indicadores de sucesso das empresas. Essa e outras conclusões podem ser verificados em mais detalhes no livro produzido a partir desse conteúdo [1] (que por acaso, ainda é um dos mais vendidos, 5º, em Pesquisa Operacional até hoje – dados da Amazon de Nov/2019).

A rigor, a competição pelo tempo é disputada em todas as facetas das cadeias de valor: manufatura, vendas e distribuição e inovação e desenvolvimento de produtos. Reduzindo ou mesmo eliminando ciclos produz-se vantagens competitivas que são traduzidas em menores custos, maior qualidade e proximidade com o cliente.

No ciclo OP estão inclusas desde o processo de recebimento dos pedidos, o tempo de design – se aplicável, a programação, a aquisição (no caso de empresas de compra e produção contra pedido), a produção, a embalagem, envio, tempos de espera em inventário, tempo de trânsito, e seu ciclo de contas a pagar (o tempo real para contas a pagar, não os termos constantes da fatura.)

No caso de sua empresa estar na média, com a maioria, este ciclo é cerca de 10 a 20 vezes maior do que poderia ser.

Difícil de acreditar, mas é a pura realidade. Meça e cheque. Conduza essa análise simples: agilize um pedido através de todo o seu processo. Coloque atenção especial no ciclo de OE (Ordem-Entrega) como o da Figura 1, tipicamente ele contém as etapas sobre as quais as empresas, você, têm mais controle.

Agora compare esse tempo de ciclo obtido para seu pedido agilizado contra o seu tempo “normal” de ciclo. A média das empresas apresentam uma disparidade gritante entre esses tempos.

Figura 1: Curvas de distribuição típicas para os tempos de processos dentro do ciclo ‘ordem de compra e recebimento pelo cliente’. Os dados mostram o impacto dos processos de ‘separação e produção’ e de ‘expedição e transporte’ no tempo total. Na figura, os processos elencados são preparação e transmissão, recebimento e entrada, processamento, separação e/ou produção, expedição e transporte, recebimento pelo cliente. Fonte: Paulo Fleury, professor UFRJ – 2003 [link: encurtador.com.br/muwyH].

Tipicamente temos encontrado processos que requerem o dobro do tempo necessário para fazer seus produtos e os entregarem, independetemente se as empresas produzem contra pedido ou contra estoque. E estas empresas tem algumas causas em comum, mas sobressai a ausência de sistemas de nivelamento da produção/operação, a segurança elevada na forma de estoques em processo e mesmo de inventários, baixo senso de urgência, baixo compromisso com os níveis de serviço assumidos.

A questão então recai sobre como diminuir estes prazos e a variabilidade. Inicialmente, começar medindo-se regularmente esses dados é o fundamento. E torná-lo visível e públicas as medidas por toda a sua força de trabalho. Em seguida, defina metas agressivas para melhorar suas medidas.

Analisar e entender os processos pelos quais o ciclo OP ocorre é a etapa seguinte, além de designar os respectivos responsáveis pelo todo e para cada segmento do ciclo OP. Sistemas operacionais (logísticos e de manufatura) são compostos por elementos de fluxos de informações e de materiais. Onde os fluxos de informações acionam e controlam os de materiais. Assim, uma maneira eficiente de melhor entender o ciclo OP é examinar os fluxos de informações e de materiais desde o instante em que o cliente decide considerar a possibilidade de efetuar um pedido até o momento em que recebe este pedido e efetua o pagamento.

A seguir, fluxos mapeados, parte-se à identificação das oportunidades de melhoria e o desenvolvimento de seus planos de ação – e prazos, receita clássica.

Os métodos e ferramentas necessários para reduzir o ciclo OP incluem uma série de alternativas mas notadamente a redução dos tamanhos dos lotes, a redução dos inventários e a melhoria da flexibilidade das operações são pontos a se dedicar.

Trata-se de um trabalho para mais de uma semana ;- ) . Mas tenha em mente que esse esforço de redução do tempo total do ciclo OP redundará na redução significativa de seus custos e na melhoraria de sua qualidade – o que resultará na redução do seu ciclo OP. Será um elixir poderoso ao bem estar de sua empresa por meio da melhoria do seu fluxo de caixa.

Siga em frente neste jornada, ela levará sua empresa a uma situação de bem estar incomparável com a situação anterior inicial.

Nós da MONTÉLO temos um significativo histórico de sucessos de implementação desta jornada. Envie-nos uma mensagem ou ligue para nós. Teremos prazer em discutir possibilidades e eventuais caminhos a seguir.

Referências:

[1] Jr. Stalk, George; Thomas M. Hout . “Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets”, Free Press, 2003. Também podemos encontrar referências no site da BCG em site da BCG.

31 de outubro de 2019
Soluções que mudam o mundo: fundamentos para maior flexibilidade e competitividade.

Vocês já ouviram esta frase? “Uma das conquistas mais notáveis para garantir que nossos preços sejam baixos é a redução contínua e gradual de nosso ciclo de produção. Quanto mais tempo um artigo está no processo de fabricação e quanto mais se move, maior é o seu custo final.”

O que provavelmente não é tão surpreendente nesta afirmação é que ela foi feita pelo CEO de uma empresa listada entre as 500 maiores e melhores da revista Fortune. Mas o que realmente pode surpreender nesta afirmação é quem e quando a fez.

Muito bem, e como se reduzir gradual e continuamente o tempo em que um artigo se mantém no processo de fabricação? Um dos mais efetivos e baratos caminhos para se atingir isto é trabalhar o tempo de set up, ou tempo de preparação de máquinas, para a produção.

O tempo de set up é definido como o período tempo compreendido desde quando a última peça boa sai de um lote de operação fabril até quando a primeira peça boa sai da próximo lote; medidos à taxa de produção ideal ou ótima atingível – ou padrão.

Olhando de longe, podemos concluir que reduzir o tempo de set up pode não fornecer um retorno significativo, tendo em conta que o tempo de preparo de máquinas em uma instalação fabril típica representa algo como 5 a 10 por cento do tempo de processamento total. Então, se essa instalação típica fosse eliminar completamente o tempo de preparo de máquinas, o retorno seria um aumento de capacidade de apenas 5 a 10 por cento. Mais, reduzir o tempo de preparação de máquinas para zero pode ser bem caro!

Então, por que as empresas referência em qualidade, competitividade e que têm se apresentado relevantes no tema “Excelência Operacional” têm trabalhado tão intensamente para reduzir seus tempos de set up? Será que somente elas vêem benefícios além do aumento da capacidade.

O aumento da capacidade, de fato, é um importante motivador para melhorar o tempo de set up. Porém, para um observador mais atento sobre as questões de capacidade, verifica-se que a maioria dos problemas são causados por produção limitada por uma ou duas máquinas ou processos – ah, seus gargalos. Estes processos limitam a produção total das operações como um todo e, costumeiramente, são responsáveis pela maioria dos pedidos atrasados, de modo que o foco no tempo e no esforço para reduzir a preparação destas máquinas-chave seria um bom investimento.

Mas a maioria das empresas que torna a redução dos tempos de set up seus alvos preferidos para esforços de melhoria descobrem outros benefícios; notadamente a melhoria de set up propicia a redução do lead-time total (tempo total de atravessamento de pedidos) e um drástico aumento na capacidade de resposta ao cliente.

O tempo de execução (ou tempo de ciclo) é quase que diretamente proporcional ao inventário em processo (WIP, to termo em inglês work in process) e reduzir o tempo de set up também permite que as empresas reduzam os tamanhos de seus lotes de produção sem afetar a produtividade, o que resulta diretamente em uma redução proporcional na quantidade de materiais em processos na planta.

Em nossas experiências, temos observado que reduções da ordem de 50% nos tempos de preparação de máquinas podem ser obtidos sem despesas de capital e essa mesma redução também pode permitir reduções nos tamanhos de lotes de pelo menos a mesma quantidade. Então, em um período relativamente curto e quase sem desembolso de caixa, uma empresa pode reduzir o tempo de entrega em mais de 50%.

Mas o retorno mais significativo de um programa de redução de set up é que ele pode ser o elemento mais crítico, ou pelo menos o primeiro passo na implementação, de um programa de fabricação enxuta bem sucedido. Sem os tamanhos de lote reduzidos que a redução do tempo de preparo de máquinas permitem, nenhum dos outros componentes de gestão (JIT – just in time, Kanban, etc.) da fabricação enxuta pode ser implementado efetivamente.

Muitas empresas encontram no dia-a-dia de suas atividades de melhoria contínua tempos de set up que são reduzidos para menos de 20 minutos sem investimentos significativos – nota: os objetivos de tempo de preparo de máquinas para muitos fabricantes com nível de competitividade mundial são 10 minutos ou menos (daí o termo SMED – single minute exchange of die, do inglês, troca de ferramenta em um dígito de minuto).

Bem, sobre a frase do início do texto: ela foi proferida por Henry Ford, em 1926. Visão, pragmatismo? Ford estava praticando os conceitos de manufatura enxuta 20 anos antes da Toyota?

Bom, independentemente das respostas, parece que, até fins dos anos 90, as empresas americanas – e no mundo – se esqueceram desta lição básica. Não nos esqueçamos nós, agora!

Sugestões de leitura para aplicação:

Abordagens simples para reduzir o tempo de set up.

Conceitos básicos e dicas sobre redução de tempo de set up.

19 de julho de 2017
Desperdícios e etapas de processos

Outro dia, em uma empresa parceira, um de seus colaboradores estava discutindo com seus colegas sobre um projeto que estava envolvido. Em específico ele pretendia alterar um dado processo de montagem de modo a reduzir suas falhas. Porém a discussão com os colegas estava focada na alteração que havia realizado: ele dividiu o processo anterior em três subprocessos.

Vamos analisar a questão: existe correlação entre os passos, as etapas de processos, e os desperdícios?

A rigor, quanto mais etapas houver em um processo, mais desperdício você terá.

Por quê? Ocorre que entre processos haverá a necessidade de comunicação entre suas etapas, transporte de informação. E como já sabemos desde quando brincávamos de telefone sem fio, maior será a probabilidade de falhas de comunicação, as quais mesmo que pequenas, ocasionam uma verdadeira chuva de desperdício. Entre processos, haverá ainda a necessidade de filas, estoques, mesmo que controlados; haverá também a necessidade de transporte, manuseio.

Independentemente de quão refinado, eficiente e bem projetado for o processo, quanto mais etapas, e, eventualmente, mais pessoas houver, mais desperdício haverá.

E como gran finale, mais processos criam a necessidade de mais coordenação, reuniões, e-mails – o que definitivamente não gera, per se, valor agregado.

Mas qual seria a opção então? Perguntei ao time de processos que estava em discussão: e se convidássemos os operadores para expor a eles o problema? Precisamos melhorar o processo sem aumentar as etapas. A resposta veio simples: precisamos aumentar as atividades realizadas pelos operadores individualmente, assumindo mais funções e criando maior versatilidade.

O processo foi redesenhado, removendo as etapas adicionais criadas. Foi redefinido o trabalho padrão, criado algumas listas de checagem visual e de verificação. Resultado: após dois dias o novo processo rodava com 12% maior produtividade que o anterior e com 15% menos falhas. Materiais em processo: menos 32%.

Elimine etapas, você verá os resultados!

19 de junho de 2017
De volta para o básico – ou How to get away with murder

A rigor, para mim, foi um choque: será que encontrei “A” empresa referência em termos de organização e limpeza, “A” referência 5S.

Imaginem a cena: entrar em uma fábrica ainda desconhecida, metal mecânica, sem aviso prévio e deparar-se com uma planta – sim, no chão da operação – muito limpa. Normalmente, empresas do setor metal-mecânico não são referência em termos de organização e limpeza; em geral, encontro sujeira, mesmo.

Mas, nesta planta, com linhas de transporte automáticas movendo os produtos entre as estações de trabalho, não se via sujeira, nenhum óleo no chão. E, pasmem, não havia nem os típicos contentores de óleo em torno dos equipamentos. Metais ou restos de soldas, nada. E, claro, nenhuma porca ou parafuso no chão.

Tipicamente, em um ambiente com gestão amparada pelo 5S, a liderança e o time de operação o utilizam para que os pontos fora da curva, os problemas apareçam mais facilmente. Isto é, a partir de referências, padrões, claros e objetivos, uma anomalia salta aos olhos e de imediato percebemos que devemos procurar pela causa e resolver o respectivo problema.

Sob uma visão 5S, podemos desenvolver o raciocínio de que “devemos constantemente reparar os pequenos detalhes para que os grandes se corrijam por si”.

Em meu entender, o 5S é “A” base para quaisquer outras iniciativas de melhorias; pois a partir da disciplina e habilidades desenvolvidas com o 5S, o time de operação – e por conseguinte, a organização – mostra que é capaz de vôos mais altos; ou seja, têm os requisitos mínimos para que qualquer outro programa de melhoria sistêmica alcance sucesso.

Na minha caminhada ao longo da fábrica, com todos seus cheiros e luzes, deparei-me com uma cena comum: um conjunto semimontado caiu de seu local de trabalho e sujou de óleo e graxa o chão. Mas, surpresa, em um piscar de olhos, um funcionário da limpeza – sim, não era um operador – apareceu e imediatamente limpou os restos mortais do evento. Invejável OTED (one touch exchange of die)… ok, uma coisa, uma coisa, outra coisa, outra coisa.

Em menos de dois minutos, o funcionário da limpeza tinha limpado tudo, devolvido ao operador da área os restos mortais do conjunto e… fim. Tudo voltava à normalidade.

Ah, agora tinha entendido. Ninguém viu, ninguém anotou nada, ninguém verificou o(s) por quê(s). Nada, realmente nada, tinha sobrado para se verificar eventuais causas, verificar como evitar que novas peças caíssem novamente.

O incrível crime perfeito mostrava que a empresa era excelente em limpeza, arrumação, mas não 5S.

Um programa 5S tipicamente define regras para o que pertence onde, para que ferramentas e equipamentos estejam sempre prontos para uso, visíveis e, portanto, estejam inspecionáveis. Eventuais causas raízes da desorganização e ou sujeiras sejam investigadas e eliminadas. A limpeza e a arrumação são resultados e não objetivo fim do programa.

Supondo uma situação com 5S vigente e de sucesso, perceberia-se gotas de óleo se formando em juntas ou mangueiras antes de ocorrer um vazamento. Com isto, a manutenção seria chamada e eliminaria a causa do problema. Em um programa iniciante ou em desenvolvimento, o vazamento teria alcançado o chão e o time buscaria a causa raiz para iniciar ações corretivas.

Um excelente programa de limpeza limpará o óleo e eliminará qualquer vestígio de problema visível, até que o reservatório de óleo seque e a máquina pare de funcionar forçosamente.

Vamos lá! Se não pudermos ver e corrigir os pequenos problemas, qualquer fábrica terá vários grandes problemas. Sem informação e análise, não teremos como encontrar quanto e onde há perdas, vazamentos, quedas e outros.

Nesta empresa que visitei, seu programa de limpeza e arrumação era impecável; tanto que eliminava quaisquer oportunidades de o 5S evoluir para um estágio onde a resolução e a prevenção de problemas ocorram rotineiramente. Ou seja, simples e eficiente, como um programa 5S é: de volta para o básico.

16 de novembro de 2016
Fast foods, treinamento, trabalho padrão e eficiência organizacional

Semana passada, levei meu filho ao dentista em um imponente prédio, ‘novinho em folha’, na principal avenida da cidade. Perto das 18h, no balcão da recepção, avistamos a dupla; a primeira, uma mulher, começava a mostrar como o segundo, visivelmente um novo funcionário, deveria receber as pessoas, registrar os dados no sistema de segurança – tirar foto, inserir nome, requerer documento, notificar o visitado e por fim, liberar a entrada no prédio. Isto tudo ocorreu antes de me deixarem avisar a eles meu intuito no prédio – e talvez, usar a experiência como ‘piloto’. O treinamento todo durou entre 90 e 120 segundos – contando com as orientações de como interagir com o software de automação da portaria.

Pois bem, ao sair, a treinadora pediu desculpas pela ‘demora’:

“…precisava treinar o novo funcionário naquele momento, já que era seu último dia naquele prédio”.

Ato seguinte, após a treinadora sair, fomos recepcionados: nome, número de RG, etc. Mas, ah, surpresa! Não conseguiu nos registrar no sistema (ele era “novo, por isso não ‘manjava’ do software automatizado”). Como precisávamos entrar, fomos liberados: pediu que passássemos pela portinha lateral – sem passar pela roleta, sem crachá de identificação/liberação de acesso e notificação ao dentista! Bem, como não queríamos assaltar o prédio, fomos fazer a visita ao odontologista.

Esta pequena história nos fala muito sobre como queremos nossas operações e como tratamos os esforços em treinamentos e padronização do trabalho, não?

Macbeth, ser ou não ser?
Em janeiro último, a HBR publicou um artigo sobre uma rede de restaurantes chamada “Pal’s Sudden Service” e sua obsessão por treinamento, trabalho padronizado e seus resultados para a operação – o foco maior do artigo recai em turn-over (rotatividade de pessoal). Mas, lendo o texto e pesquisando um pouco, percebemos os reais benefícios que as operações em si têm com estas obsessões.

A empresa Pal´s supera todas as outras redes de fast food em velocidade, acuracidade e lealdade do cliente – e em retenção dos funcionários.

A Pal’s não possui área para comer em seus restaurantes – seus clientes literalmente passam por ela pelo drive-through. Em média, gasta-se 18 segundos para fazer o pedido na primeira janela, cara-a-cara, e outros 12 para receber o pedido na janela seguinte. Isto é quatro vezes mais rápido que o segundo colocado nos EUA. Imaginem só a oportunidade de falhas que pode ocorrer em um ambiente destes: a cada 20 segundos sai um carro com seu pedido a bordo. Mas, surpresa – de novo! Eles apresentam uma taxa de falhas a cada 3.600 ordens… Isto é dez vezes melhor que a referência média da associação norte-americana de fast foods. E, mais uma surpresa? – isto gera um nível sem precedentes de lealdade do cliente.

Vamos às fontes de sucesso. Dentre outras especificidades (– sim, pois realmente eles não têm suas operações como restaurantes, correto?) os novos funcionários recebem 120 horas de treinamento antes de começarem a atuar por si, além de serem certificados para cada nova função. Em todo turno de cada restaurante, o sistema sorteia de dois a quatro funcionários para serem recertificados em suas funções – perguntas rápidas no sistema. Se falharem, são retreinados antes de poderem voltar ao serviço novamente. Em geral, cada funcionário recebe de 2 a 3 perguntas por mês. Segundo seu CEO, Thom Crosby:

“…as pessoas se descalibram como máquinas. Então sempre treinamos, sempre ensinamos, orientando sempre. Se quiser que as pessoas tenham sucesso, você tem de estar disposto à ensiná-las”.

Seus líderes são cobrados por dispender 10% de seu tempo ensinando. Seu CEO novamente:

“líderes estão por definição em uma função de ensino, orientação; então, nós formalizamos e padronizamos estas responsabilidades”.

Resultados parciais: em 2012, eles tiveram uma média de receita anual pouco abaixo de US$ 2 milhões por prédio de 110m2. Em 2005, foi de US$ 1,6 milhões por loja.

Se gastamos tempo e dinheiro com treinamentos, alguém pode levar nossos funcionários. Mas… e se não gastarmos tempo e dinheiro algum e eles ficarem?

Muito bem: liderança adequada, treinamentos suficientes e padronização naquilo que importa, nossas operações podem melhorar muito, não!

Vai uma batata-frita?

6 de julho de 2016
São os custos!

“É a economia, estúpido!” A frase de 1992, proferida por James Carville, então estrategista de Bill Clinton em sua campanha presidencial nos EUA pode ser sempre atualizada para o contexto do momento, e o nosso é: são os custos, idiota!

É comum e frequentemente encontro referências, artigos e obras definindo que a filosofia LEAN não é voltada (apenas) à redução de custos ou mesmo corte de custos. Mas, eu entendo que não; a filosofia tem, sim, seu foco na redução de custos.

Ora, se buscarmos o contexto onde o sistema Toyota de produção se desenvolveu e seus pais e criadores (Ono, Shingo e time) puderam testar seus primeiros conceitos, veremos que sim, a filosofia foca a redução de custos. Mas não sob as típicas interpretações que podemos ver no ocidente, onde quando lemos sobre redução de custos não temos nenhuma boa sensação – para dizer o mínimo.

Para isto devemos buscar alguns conceitos seminais tanto de seus autores quanto de pesquisadores que puderam estudar o sistema Toyota, suas fontes são aqui referenciadas, e exprimem como as fundações do sistema foram definidas.

Os conceitos fundamentais destes textos citam:

1. O princípio da subtração do custo: LUCRO = PREÇO de VENDA – CUSTO

Conforme Shingo: “buscar a realização de esforços implacáveis para cortar custos, sem os quais uma empresa não sobrevive”.

2. Reduzir os desperdícios

A visão sobre desperdício na Toyota é antiga, Depois da 2ª grande guerra, Kiichiro Toyoda, seu presidente à época, cravou: “Alcançar a América em três anos”. Com esta visão em mente, a empresa desenvolveu sob a liderança de Ohno o conceito de “trabalho”, que significava um avanço no processo e uma elevação do valor agregado do produto. Todo e qualquer outro movimento ou esforço seria desperdício. Assim, trabalho agregador de valor significa modificar a forma ou qualidade, natureza ou característica de um produto, material ou montagem.

3. Custo Justo e Injusto

Ditado encontrado na Toyota: “o verdadeiro custo tem apenas o tamanho de uma semente de ameixa”. Puxa, em nosso dia-a-dia, em função de termos assimilado os desperdícios não conseguimos separar o custo “justo” do “injusto” – sendo que injustos são aqueles custos que não são realmente necessárias na fabricação de qualquer produto ou serviço.

4. Aumentar a densidade da tarefa, racionalização

Vamos verificar como o custo do trabalho é visto na Toyota. Onho entendia e escreveu que a redução da “força de trabalho” é “aumentar a razão do trabalho agregador de valor”. Ou seja, transformar o movimento desperdiçado (ugoki) em trabalho real (hataraki) por meio da melhoria, “racionalização”. Isto introduziu o conceito de “densidade da tarefa” que foi definida como a razão entre o trabalho real (adicionador de valor) sobre todos os movimentos. Shingo se referia a isto como eficiência da operação.

5. Economia de trabalhadores versus demissão

Reduzir custos somente vem com a melhoria no uso dos recursos. Reduzir o trabalho necessário de uma pessoa para 0,9 não é redução. O sistema Toyota busca obsessivamente a redução do número de trabalhadores, não a demissão. Busca-se identificar a mão-de-obra em excesso para utilizá-la de forma eficaz.

A questão então se torna como utilizar esta disponibilidade de mão-de-obra que resulta do aumento da eficiência da operação. À rigor, na Toyota entende-se que é melhor ter trabalhadores disponíveis que superproduzir – aliás, o maior dos desperdícios. A resposta é simples, operários podem contribuir com redução de custos em várias frentes: reparando e mantendo máquinas, praticando e melhorando as tarefas (como trocas ou set-ups), fabricando utensílios, ferramentas ou acessórios para melhorias específicas, melhorando os trabalhos padrões, procedimentos, e até mesmo internalizando atividades que são terceirizadas.

6. Respeito pelas pessoas

Um dos melhores modos pelo qual podemos externalizar nosso respeito pelas pessoas é mostrando a elas como as valorizamos, como as vemos úteis, como damos valor pela sua contribuição, seu esforço.

Racionalizar o trabalho muda o modo como ele era feito, foca a energia dispendida pelos colaboradores em trabalho útil, de valor agregado, efetivo. É muito melhor que ouvir ou perceber que gastamos tempo em algo que não agrega. Ao fazermos isto auxiliamos a equipe a aumentar a sua responsabilidade e até mesmo autoridade naquilo que fazem.

Então, a filosofia de gestão na Toyota foca ou não foca redução de custos?

Assim, qualquer esforço de implementação ou de aprimoramento de um sistema de gestão que de alguma maneira busque extrair o que de melhor foi desenvolvido na Toyota durante os últimos 50, 60 anos deve focar a redução de custos como elemento fundamental – lembrando-se que este elemento deve estar sob o contexto dos seis conceitos expressos acima.

Referências:
–   Shingo, Shigeo. “A Study of the Toyota Production System From An Industrial Engineering Viewpoint”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1989.
–   Ohno, Taiichi e Setsuo Mito. “Just-in-time for Today and Tomorrow”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988.
–   Ohno, Taiichi. “Toyota Production System : Beyond Large-scale Production”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988.
–   Japan Management Association – Traduzido por David J. Lu. “Kanban: Just-in-time at Toyota – Management Begins at the Workplace”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1986.
–   Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F. e Uchikawa, S. “Toyota Production System and Kanban System Materialization of Just-in-time and Respect-for-human System“; The International Journal of Production Research 15, no. 6 (1977).

7 de junho de 2016
Seu negócio: você cuida?

Carlos é operador em sua empresa há mais de 8 anos. Preocupado com a disposição das ferramentas na sua área de usinagem, montou uma estante onde as ferramentas, brocas, estavam facilmente identificáveis para todos. Com isto, todos pararam de atrapalhar os outros em suas atividades perguntando pela broca de 1 e 1.1/5”.

João é operador há mais de 8 anos da fatiadeira na mesma empresa. Preocupado com a qualidade que os clientes recebiam, garantia nunca receberem menos do que pedido. Porém, ao analisar os dados, percebemos que esta preocupação levava ao desperdício de quase um quarto de milhão de reais por ano. Ao ser confrontado com os dados de desperdício, João garantiu um ótimo insight de como reduzir – quase eliminar – este desperdício. Em menos de meia hora nos mostrou como poderia fazê-lo e como resultado movimenta hoje quase 15% menos placas – pesando 200-400 kilos cada uma.

Alex, é um novo funcionário. Percebeu que a necessidade de dar destinação rápida e adequada a materiais de descarte poderia garantir os recursos para a manutenção de um bom café da manhã para todos os colegas da empresa (separando e vendendo os materiais recicláveis).

Nós estamos auxiliando esta empresa ao longo de sua jornada e, dentre as frentes de ação, começamos a instigar as pessoas sobre como arrumar aquilo que as incomoda, consertar o que precisa ser consertado. Não entramos com um monte de aulas e treinamentos, mas com algumas ações pontuais de melhorias e um simples workshop para nivelar as visões entre todos.

Definitivamente não estamos alterando drasticamente os negócios, mas tentando mostrar às pessoas que elas podem melhorar a própria situação, tornar as coisas mais fáceis para si mesmas. Em geral, nos esquecemos que nos processos de implementação de uma cultura de melhoria contínua a primeira ação é mostrar às pessoas (fazê-las saber!) que elas têm permissão para melhorar as coisas!

João, Carlos e Alex não são pessoas de muitas palavras, não eram dos que mais participavam das discussões no workshop, nem nas sessões no chão de fábrica. Até imaginei isto como sinal de resistência às possíveis futuras mudanças. Mas, com suas participações, instigaram outros a também reagir e iniciar mudanças em suas áreas.

Líderes e consultores, eu incluído, geralmente expressam com entusiasmo os benefícios que a cultura dos kaizens e 5S traz às organizações: redução dos tempos de atravessamento, maior qualidade, redução de custos, aumento no lucro, etc. Mas, tão ou mais importante, é o fato de frequentemente perdermos de vista os benefícios do lado humano destas iniciativas, do lado mais próximo das pessoas que executam as organizações, o lado que as fazem existir.

Com o 5S, a visão é obter melhorias no ambiente de trabalho em geral, mais limpo, acessível, organizado, de melhor visual. Com os kaizens nós evoluímos como fazemos, tornamos as coisas mais fáceis para nós e os colegas – utilizamos de nossa inspiração, imaginação, criatividade, inovação. Estes benefícios, a rigor, são muito mais motivadores e inspiradores nas operações que o aumento no resultado da empresa – que resultará como consequência destas ações.

Assim, fica fácil perceber porque Shigeo Shingo colocou suas quatro metas de melhorias nesta ordem: mais fácil, melhor, mais rápido e mais barato.

As iniciativas de Carlos, João e Alex foram passos na direção da construção da melhoria contínua. Mas, tão ou mais importante, é o fato de mostrarem que eles se importam, cuidam de seus negócios.

12 de maio de 2016